1. 專案背景以提高顧客的忠誠度來提升顧客的終生貢獻率為核心的顧客關係管理的經營理念，正是在激烈的市場競爭環境的大背景下產生的，家電行業從產品向服務轉型的過程中顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的管理理念很快找到了用武之地。實際上，國內多個家電企業如TCL，海爾、帥康、春蘭等雖然有不少是呼叫/服務中心的解決方案，沒有掛上顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的頭銜，但也是顧客關係管理 (Customer Relationship Management)實踐範顧客關係管理 (Customer Relationship Management)疇的重要的技術資源優化努力之一。可以說，國內家電行業是首批實踐顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的行業之一。本案例用一個廣東步步高的例子說明顧客關係管理 (Customer Relationship Management)軟體專案的實施情況，可以對家電行業的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)應用找出某些共同之處。
2.專案確立家電行業的產品屬於中等價值耐久消費品，雖然同其他小價值消費品同樣是非直接面向顧客的銷售方式，但產品售後服務的需求比較大，有很多的維修、配件管理、替換等典型的售後服務業務需求。因此，家電行業的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)需求將主要集中於三大業務領域中顧客服務和顧客行銷這一塊。
顯然，建立統一的顧客服務中心作為企業同最終顧客的交互平臺，在此基礎上配備顧客關係管理 (Customer Relationship Management)分析型應用和靈活的促銷自動化將是一個主要的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)軟體選擇。
廣東步步高對顧客關係管理 (Customer Relationship Management)業務需求主要有以下幾個方面
·快速的顧客回應顧客應以最便利的方式聯繫步步高，完成投訴、維修服務要求等，可為顧客提供更富有個性化的服務專案，加強顧客資源管理。
·暢通的企業顧客交流成為步步高獲取市場需求資訊的重要門戶，並成為市場訊息的統計分析中心。一方面步步高新的全方位服務體系集成了電話、傳真、Internet等通信方式，擴大了顧客與步步高的交流管道；另一方面，該體系收錄了顧客服務的所有資訊並可進行各類統計分析。
·統一集中管理顧客資源，讓服務延伸到企業的生產、銷售，以建立高效的的服務流程，從而降低單位服務成本。
經過考察國內多家顧客關係管理 (Customer Relationship Management)軟體廠商，在平衡功能和業務需求等因素下，廣東步步高選用了在設備服務領域比較成熟的杭州星際的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)產品。該產品以顧客服務中心為基礎平臺，提供多聯繫管道整合能力，並帶有顧客分析功能。
3.專案實施在軟體提供商和專案實施商確立後，步步高調配高級管理人員和技術力量，與星際網路公司共同組成實施隊伍，制定嚴密的實施計畫。星際網路在系統詳細分析之後，進行深入的顧客化工作，在該系統中，不但完整地提供了呼叫中心，更提供了完善的顧客服務流程管理，尤其是系統中的配件管理部分，充分地實現專案設計目標。配件管理中主要包括如下的一些模組：維修接待模組、維修模組、配件管理模組、報表/統計模組、系統維護模組。
在顧客服務體系的運營管理方面，步步高投入充分的資源和努力，在實施商的幫助下，對人員培訓選擇上不遺餘力，建立一支專業化、標準化、規範化的售後服務隊伍。步步高不僅通過多種途徑、多種形式對售後服務人員進行維修技能培訓，而且通過專職講師對全國服務人員進行服務意識和服務理念的教育和培訓。此外，步步高建立了監督機制，包括開通顧客投訴熱線，接受用戶對各地服務網點的監督，以及通過服務資訊系統對服務過程進行監控，等等。
整個項目前後經歷了約1個半月，於2002年5月完成。4.實施效果步步高顧客服務中心的建立為企業提供了顧客統一的服務請求入口，實施多管道呼叫的自動路由，大大改善了顧客同企業的交互能力。在呼叫中心的基礎上，標準的顧客服務應用集中管理顧客服務請求，可以有效組織和管理技術服務隊伍，從而使技術人員的工作效率大為提高。
5.簡要評論目前家電行業的呼叫中心應用在國內正方興未艾，然而，呼叫中心雖然是企業顧客資料的採集的主要“閘門”，但它的單獨應用給企業帶來的效益是有限的，因此，必須為這類呼叫中心應用配備以更全面的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)企業解決方案，將顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的管理理念延伸至產品/配件生產、服務自動化、行銷、庫存管理等業務領域，從而是顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的理念真正滲透到企業的每個經營細胞，促使顧客關係管理 (Customer Relationship Management)為企業全面提升競爭力。相信家電行業只要一步一個腳印地從事顧客關係管理 (Customer Relationship Management)實踐，將是國內最具顧客關係管理 (Customer Relationship Management)素質的行業，為其他相對“落後”的行業提供一個“顧客關係管理 (Customer Relationship Management)榜樣”。
....source form http://www.amteam.org/k/crm/2005-6/496477.html
2008/04/05
顧客關係管理 Customer Relationship Management
顧客關係管理（CRM, Customer Relationship Management）是企業電子化工作中，很重要的一環，其宗旨是企業以滿足顧客滿意為目標，始能在市場上維持競爭力。
顧客關係管理（CRM, Customer Relationship Management）的定義，就是導入資訊系統，以規範企業與顧客來往的一切互動行為與資訊，為有效管理企業的顧客關係，應針對所有的顧客進行分層化區隔與差異化服務，並建立資訊架構，企業等級的顧客關係管理（CRM, Customer Relationship Management）軟體，通常包括「行銷管理」、「銷售管理」、「顧客管理」等三大功能。
顧客關係管理（CRM, Customer Relationship Management）能夠有效的解決企業面對顧客的複雜煩瑣事務，為企業提供迅速反應顧客需求、彈性回應市場變化、縮短顧客服務時間與流程、增加顧客服務滿意度等效益。
顧客關係管理（CRM, Customer Relationship Management）的三大功能為：行銷管理的功能，在分析市場價格變化、預測市場趨勢以及妥善規劃市場活動管理。銷售管理的功能，在整合企業的行銷資源，統合一切的行銷資訊。 顧客管理的功能，在提升顧客滿意度，抓住核心顧客的需求，開發潛在顧客市場，同時提供線上平台查詢介面與透過線上記錄，隨時回應顧客的問題和抱怨，且即時檢討服務流程和進度。
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2008/04/04
顧客關係管理 (Customer Relationship Management) 在零售業的應用分析
顧客關係管理 (Customer Relationship Management)在零售業的應用現狀
近10年來，零售業特別是連鎖超市發展迅速，行業競爭不斷加劇，行業整體利潤下降。與此同時，隨著中國零售業市場准入條件逐步放寬，國際零售業巨頭紛紛登陸，如美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍等。這些超級連鎖零售企業雄厚的實力、先進的管理理念、出色的服務讓國內同行感到了巨大的競爭壓力，對顧客的全方位關懷和服務的思想開始為零售業商家所重視，顧客關係管理 (Customer Relationship Management)在這個行業內正在升溫，許多企業都表示在近幾年內要有所行動，有的企業則已經躍躍欲試開始策劃了。目前，顧客關係管理 (Customer Relationship Management)系統在我國零售業已有初步的應用，諸如EDI（電子資料交換）系統，POS（電子收款）系統的運用極大地提高了我國零售企業的銷售水準，使得超級市場等新的零售業態在市場競爭中獲得了較大優勢，但顧客關係管理 (Customer Relationship Management)系統的應用還是簡單的、不完整的。零售業要實施完整的、合理的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)解決方案，還面臨著一系列現實問題：
顧客資料收集環節薄弱，缺乏對顧客洞察能力的培養
無論是百貨業還是連鎖超市，在與用戶交易之前或交易過程中不會取得顧客的詳細資料，零售企業要取得顧客的詳細資料是比較困難的。如一家大型超市可能說一周有幾十萬個顧客，但無法說清有多少不同的顧客，顧客有什麼類型，顧客的偏好、特徵是什麼等等問題。這對一家大型超市來講是非常遺憾的，雖然擁有眾多的顧客，卻對其顧客缺乏瞭解。因此，零售企業要設法主動地獲取和記錄顧客的資料，通過資料挖掘、資料分析來認識顧客的行為和偏好，瞭解顧客消費模式及習慣的變化，培養企業的顧客洞察能力。
顧客與零售企業的接觸管道不靈活
目前，零售企業主要還採用電話或直接接觸溝通方式，顧客大多由於時間因素或嫌麻煩而不太願意主動採用，難以獲取顧客的回饋資訊，在銷售方式上還主要是通過賣場進行，實現網上銷售的只占3.4%，這種方式縮小了企業顧客範圍，把那些工作太忙沒時間出門採購或不喜歡逛超市的潛在顧客排除在外，這是一個損失。
缺乏個性化的行銷方案
顧客在商場或超市購買過程中，面對琳琅滿目的商品和茫茫人流，得不到個性化的服務，另外，零售企業在促銷活動中採用的方式主要就是折扣、積分、會員制等老套路，而對於這些促銷活動的效果如何，是否滿足了顧客的不同需要卻不一定清楚。
零售業實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的策略
零售企業為了應對國內外同行的挑戰，構築起競爭優勢，積極實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)是十分必要的，在實施過程中，應注意採取以下的策略：
加強顧客資料的收集和分析
顧客洞察能力的培養對零售企業而言至關重要，它可以幫助企業識別目前和將來最有價值的顧客。顧客洞察能力的基礎就是顧客資料的收集和分析。由於零售業經營特點不同於銀行、證券、電信等行業，顧客資料的採集往往令商家感到困難，可以考慮採用會員登記以及網頁註冊等途徑來獲取顧客的資料。精心設計顧客在申請成為會員時的登記表格，可以獲取許多有價值的顧客詳細資料；利用企業網站的用戶註冊資訊以及Web日誌檔記錄的用戶流覽行為等資訊，可以有助於零售企業分析研究顧客的需求、偏好及消費模式的發展趨勢，更好地理解顧客以及將潛在顧客轉變為現實顧客。通過各種途徑獲得了大量顧客資訊之後應將它集成到企業資料庫或資料倉庫之中，然後運用資料挖掘技術去發現有價值的顧客知識，用於輔助經營決策。如沃爾瑪採用關聯規則挖掘演算法從其資料倉庫發現了尿布與啤酒的奇特關聯，從而啟發了其合理佈置貨架上的商品，取得了良好的銷售效果。
建立基於CTI技術的呼叫中心、電子商務網站、自助服務網站
基於CTI技術的現代呼叫中心可為顧客提供每週7天，每天24小時的全天候服務；能為顧客提供包括傳統的語音、IP電話、電子郵件、傳真、文字交談等在內的多種通信方式選擇；能為零售企業收集市場情況、顧客資料，增加銷售潛力；能維護顧客忠誠度，讓顧客感受到價值。基於困特網的電子商務和自助服務網站比呼叫中心更進一步，通過提供顧客網上的自助購物和自助服務，開展電子商務，為企業節約了大量的銷售和支持費用。
實現顧客智慧
顧客智慧的含義是通過一定的技術手段對呼叫中心或線上網站提供即時支援，搜集顧客資料，識別、區分、理解顧客，把握顧客個性化需求，針對不同顧客採取不同的策略，實現所謂的一對一行銷或個性化服務，從而提高顧客的滿意度、忠誠度。亞馬遜書店的成功就是充分利用了顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的顧客智慧的一個典型例子。當你在亞馬遜書店購買了圖書之後，其顧客關係管理 (Customer Relationship Management)系統會記錄下你購買和流覽過的書目，並分析你的偏好，當你再次登入該書店的網站時，系統識別出你的身分之後，就會根據你的喜好推薦有關書目，當書店有了新書之後，它會自動發郵件給有關感興趣的顧客。這種針對性的服務對維持顧客的忠誠度極有幫助。
與零售企業現有的資訊系統，諸如EDI、POS系統集成
EDI即電子資料交換，是大型零售企業與其供應商之間溝通、洽談和交易的無紙化資訊系統，對大型零售企業的採購管理發揮了重要作用。POS系統將收銀機與電腦終端機的功能合併和提高，利用光學式自動讀取方式的收銀機，在完成商品交易的同時就入賬，收集有關銷售商品的資料和零售經營業所需要的其他資訊，進行即時處理，經分類匯總形成可直接利用的統計報表或報告，以協助企業經營決策。POS系統存儲了大量有關各類商品的銷售額、銷售量、毛利額、毛利率、庫存量及成本、總營運成本等有價值的資訊。顧客關係管理 (Customer Relationship Management)與現有資訊系統的集成，既可以使零售企業現有的資訊資產的價值充分發揮出來，又可以優化整個企業的進、銷、存各個業務流程，形成一體化的以顧客為中心的企業流程。
....source from http://www.8168168.com/html/200501/25/20050125155460.html
近10年來，零售業特別是連鎖超市發展迅速，行業競爭不斷加劇，行業整體利潤下降。與此同時，隨著中國零售業市場准入條件逐步放寬，國際零售業巨頭紛紛登陸，如美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍等。這些超級連鎖零售企業雄厚的實力、先進的管理理念、出色的服務讓國內同行感到了巨大的競爭壓力，對顧客的全方位關懷和服務的思想開始為零售業商家所重視，顧客關係管理 (Customer Relationship Management)在這個行業內正在升溫，許多企業都表示在近幾年內要有所行動，有的企業則已經躍躍欲試開始策劃了。目前，顧客關係管理 (Customer Relationship Management)系統在我國零售業已有初步的應用，諸如EDI（電子資料交換）系統，POS（電子收款）系統的運用極大地提高了我國零售企業的銷售水準，使得超級市場等新的零售業態在市場競爭中獲得了較大優勢，但顧客關係管理 (Customer Relationship Management)系統的應用還是簡單的、不完整的。零售業要實施完整的、合理的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)解決方案，還面臨著一系列現實問題：
顧客資料收集環節薄弱，缺乏對顧客洞察能力的培養
無論是百貨業還是連鎖超市，在與用戶交易之前或交易過程中不會取得顧客的詳細資料，零售企業要取得顧客的詳細資料是比較困難的。如一家大型超市可能說一周有幾十萬個顧客，但無法說清有多少不同的顧客，顧客有什麼類型，顧客的偏好、特徵是什麼等等問題。這對一家大型超市來講是非常遺憾的，雖然擁有眾多的顧客，卻對其顧客缺乏瞭解。因此，零售企業要設法主動地獲取和記錄顧客的資料，通過資料挖掘、資料分析來認識顧客的行為和偏好，瞭解顧客消費模式及習慣的變化，培養企業的顧客洞察能力。
顧客與零售企業的接觸管道不靈活
目前，零售企業主要還採用電話或直接接觸溝通方式，顧客大多由於時間因素或嫌麻煩而不太願意主動採用，難以獲取顧客的回饋資訊，在銷售方式上還主要是通過賣場進行，實現網上銷售的只占3.4%，這種方式縮小了企業顧客範圍，把那些工作太忙沒時間出門採購或不喜歡逛超市的潛在顧客排除在外，這是一個損失。
缺乏個性化的行銷方案
顧客在商場或超市購買過程中，面對琳琅滿目的商品和茫茫人流，得不到個性化的服務，另外，零售企業在促銷活動中採用的方式主要就是折扣、積分、會員制等老套路，而對於這些促銷活動的效果如何，是否滿足了顧客的不同需要卻不一定清楚。
零售業實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的策略
零售企業為了應對國內外同行的挑戰，構築起競爭優勢，積極實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)是十分必要的，在實施過程中，應注意採取以下的策略：
加強顧客資料的收集和分析
顧客洞察能力的培養對零售企業而言至關重要，它可以幫助企業識別目前和將來最有價值的顧客。顧客洞察能力的基礎就是顧客資料的收集和分析。由於零售業經營特點不同於銀行、證券、電信等行業，顧客資料的採集往往令商家感到困難，可以考慮採用會員登記以及網頁註冊等途徑來獲取顧客的資料。精心設計顧客在申請成為會員時的登記表格，可以獲取許多有價值的顧客詳細資料；利用企業網站的用戶註冊資訊以及Web日誌檔記錄的用戶流覽行為等資訊，可以有助於零售企業分析研究顧客的需求、偏好及消費模式的發展趨勢，更好地理解顧客以及將潛在顧客轉變為現實顧客。通過各種途徑獲得了大量顧客資訊之後應將它集成到企業資料庫或資料倉庫之中，然後運用資料挖掘技術去發現有價值的顧客知識，用於輔助經營決策。如沃爾瑪採用關聯規則挖掘演算法從其資料倉庫發現了尿布與啤酒的奇特關聯，從而啟發了其合理佈置貨架上的商品，取得了良好的銷售效果。
建立基於CTI技術的呼叫中心、電子商務網站、自助服務網站
基於CTI技術的現代呼叫中心可為顧客提供每週7天，每天24小時的全天候服務；能為顧客提供包括傳統的語音、IP電話、電子郵件、傳真、文字交談等在內的多種通信方式選擇；能為零售企業收集市場情況、顧客資料，增加銷售潛力；能維護顧客忠誠度，讓顧客感受到價值。基於困特網的電子商務和自助服務網站比呼叫中心更進一步，通過提供顧客網上的自助購物和自助服務，開展電子商務，為企業節約了大量的銷售和支持費用。
實現顧客智慧
顧客智慧的含義是通過一定的技術手段對呼叫中心或線上網站提供即時支援，搜集顧客資料，識別、區分、理解顧客，把握顧客個性化需求，針對不同顧客採取不同的策略，實現所謂的一對一行銷或個性化服務，從而提高顧客的滿意度、忠誠度。亞馬遜書店的成功就是充分利用了顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的顧客智慧的一個典型例子。當你在亞馬遜書店購買了圖書之後，其顧客關係管理 (Customer Relationship Management)系統會記錄下你購買和流覽過的書目，並分析你的偏好，當你再次登入該書店的網站時，系統識別出你的身分之後，就會根據你的喜好推薦有關書目，當書店有了新書之後，它會自動發郵件給有關感興趣的顧客。這種針對性的服務對維持顧客的忠誠度極有幫助。
與零售企業現有的資訊系統，諸如EDI、POS系統集成
EDI即電子資料交換，是大型零售企業與其供應商之間溝通、洽談和交易的無紙化資訊系統，對大型零售企業的採購管理發揮了重要作用。POS系統將收銀機與電腦終端機的功能合併和提高，利用光學式自動讀取方式的收銀機，在完成商品交易的同時就入賬，收集有關銷售商品的資料和零售經營業所需要的其他資訊，進行即時處理，經分類匯總形成可直接利用的統計報表或報告，以協助企業經營決策。POS系統存儲了大量有關各類商品的銷售額、銷售量、毛利額、毛利率、庫存量及成本、總營運成本等有價值的資訊。顧客關係管理 (Customer Relationship Management)與現有資訊系統的集成，既可以使零售企業現有的資訊資產的價值充分發揮出來，又可以優化整個企業的進、銷、存各個業務流程，形成一體化的以顧客為中心的企業流程。
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2008/04/03
銀行顧客關係管理 Customer Relationship Management
我國銀行業已經進入以客戶為中心的客戶管理階段，因此顧客關係管理 (Customer Relationship Management)對於中國銀行業來說是格外重要。事實上，自數據大集中之後，各商業銀行都建立起自己的 CRM系統，開始從“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉變，這使得服務質量有所提升。那麼，如何建立一個有效的CRM系統並讓它發揮應有的價值？
顧客關係管理 (Customer Relationship Management) 關鍵是找客戶
銀行業的“2:8”原則指出銀行業的20%客戶貢獻80%收益，從這個角度來說，CRM最重要的就是找到客戶，而且要找對這20%的客戶。企業選擇CRM的六大目標包括交叉銷售、追加銷售、客戶保留、客戶獲取、客戶再生和客戶體驗。毫無疑問，這六大CRM目標都是圍繞著如何找客戶、如何找對客戶而展開的。而這六大目標最終歸結為一個核心目標：實現客戶資源價值的最大化。
實現這六個目標的基礎性條件是：企業通過分析型顧客關係管理 (Customer Relationship Management)，首先要建立一個統一的客戶信息庫。舉個簡單的例子，一個技術非常完備的呼叫中心，如果沒有正確的客戶信息來支持呼叫中心的運作，企業將很難讓客戶得到百分百的滿意。這也就是企業要想讓操作型CRM真正發揮功效，必須要與分析型CRM進行集成。遺憾的是，目前在國內，能夠實現這個基礎性條件的軟件供應商為數不多。這六項功能幾乎是所有CRM工作的基礎，表明了企業對客戶知識的真正需求。從而可以簡單解釋為什麼CRM受到青睞。
銀行顧客關係管理 (Customer Relationship Management)適合外包
在當今的競爭環境下，IT在銀行的發展進程中發揮了至關重要的作用。對於銀行來說，無論IT部門做得多高，但始終無法與專門從事IT的技術公司相比。僅從技術的角度來說，為了在技術上獲得競爭領先，勢必要借助專業的技術公司的力量。從人員上來說，在技術有優勢人員一般會流向IT公司。因此，從術業有專攻的角度出發，銀行CRM的建設比較適合外包給更加專業的IT公司，而將釋放出來的資源投入到銀行業務中。
如果選擇外包，服務提供商則承擔硬件、軟件和人工成本，銀行只需支付服務費用雙方可實現“雙贏”：一方面，銀行避開了高昂的IT基礎自建成本和人員成本，另一方面，服務提供商獲取定期收入。駱建功進一步指出：“國外銀行有4個特征，其中一個就是IT外包。調出顯示，美國前300家銀行實施IT外包的占68%。事實上，如果銀行的IT外包能夠管理全國所有銀行的處理中心，通過資源共享可以進一步攤薄銀行的成本，這給銀行帶來的好處是顯而易見的。”
在外包模式下，銀行能更有效地感受到商務智能的效益，不僅可以改進營銷效率，增加收入和邊際利潤，並且可以回避高得驚人的系統開發成本和員工成本，並低風險地享受迅速的方案部署。總之，將 CRM外包給服務提供商，公司就能夠將精力集中在自己的核心能力和核心業務上。那麼，銀行將CRM外包就會一勞永逸了嗎？對多數用戶而言，外包策略不同程度地存在著諸如缺乏個性化服務、存在安全信任與管理控制隱患等問題。因此，IT外包一定要有監管，要有流程，要保證服務品質。
顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的標准化
IT 是一個受標准限制的東西，不同行業差別很大。即使是相同的行業，如果技術員開發的標准不同也會產生差異。如果今天所有的銀行都采取同樣的標准，同樣的數據模型，所有的系統都在這個基礎上開發，那麼整合就是固定的，未來隨著業務的發展、管理的發展、流程的改造、服務的加強而需要對IT進行變更和擴展時，就會變得非常容易。
從銀行的客戶角度來說，具有不同特征的客戶所要求的服務、所適合的產品是不一樣，同樣他們給銀行的貢獻、所消耗的銀行資源也是不一樣的。所以，以客戶為中心的CRM應該對具有差異化特征的客戶群體進行劃分，實現客戶差異化，在差異化的基礎上實現標准化。從銀行本身來說，標准化的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)可以用最小的成本付出，對現有的資源進行整合，從而提高銀行的核心競爭力，應對激烈的市場競爭。從這個意義上講，建立一套標准化的CRM不僅是銀行業如何面對挑戰的需要，更是激烈的市場競爭對銀行提出的要求。
....source from http://www.amteam.org/k/CRM/2008-3/609751.html
顧客關係管理 (Customer Relationship Management) 關鍵是找客戶
銀行業的“2:8”原則指出銀行業的20%客戶貢獻80%收益，從這個角度來說，CRM最重要的就是找到客戶，而且要找對這20%的客戶。企業選擇CRM的六大目標包括交叉銷售、追加銷售、客戶保留、客戶獲取、客戶再生和客戶體驗。毫無疑問，這六大CRM目標都是圍繞著如何找客戶、如何找對客戶而展開的。而這六大目標最終歸結為一個核心目標：實現客戶資源價值的最大化。
實現這六個目標的基礎性條件是：企業通過分析型顧客關係管理 (Customer Relationship Management)，首先要建立一個統一的客戶信息庫。舉個簡單的例子，一個技術非常完備的呼叫中心，如果沒有正確的客戶信息來支持呼叫中心的運作，企業將很難讓客戶得到百分百的滿意。這也就是企業要想讓操作型CRM真正發揮功效，必須要與分析型CRM進行集成。遺憾的是，目前在國內，能夠實現這個基礎性條件的軟件供應商為數不多。這六項功能幾乎是所有CRM工作的基礎，表明了企業對客戶知識的真正需求。從而可以簡單解釋為什麼CRM受到青睞。
銀行顧客關係管理 (Customer Relationship Management)適合外包
在當今的競爭環境下，IT在銀行的發展進程中發揮了至關重要的作用。對於銀行來說，無論IT部門做得多高，但始終無法與專門從事IT的技術公司相比。僅從技術的角度來說，為了在技術上獲得競爭領先，勢必要借助專業的技術公司的力量。從人員上來說，在技術有優勢人員一般會流向IT公司。因此，從術業有專攻的角度出發，銀行CRM的建設比較適合外包給更加專業的IT公司，而將釋放出來的資源投入到銀行業務中。
如果選擇外包，服務提供商則承擔硬件、軟件和人工成本，銀行只需支付服務費用雙方可實現“雙贏”：一方面，銀行避開了高昂的IT基礎自建成本和人員成本，另一方面，服務提供商獲取定期收入。駱建功進一步指出：“國外銀行有4個特征，其中一個就是IT外包。調出顯示，美國前300家銀行實施IT外包的占68%。事實上，如果銀行的IT外包能夠管理全國所有銀行的處理中心，通過資源共享可以進一步攤薄銀行的成本，這給銀行帶來的好處是顯而易見的。”
在外包模式下，銀行能更有效地感受到商務智能的效益，不僅可以改進營銷效率，增加收入和邊際利潤，並且可以回避高得驚人的系統開發成本和員工成本，並低風險地享受迅速的方案部署。總之，將 CRM外包給服務提供商，公司就能夠將精力集中在自己的核心能力和核心業務上。那麼，銀行將CRM外包就會一勞永逸了嗎？對多數用戶而言，外包策略不同程度地存在著諸如缺乏個性化服務、存在安全信任與管理控制隱患等問題。因此，IT外包一定要有監管，要有流程，要保證服務品質。
顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的標准化
IT 是一個受標准限制的東西，不同行業差別很大。即使是相同的行業，如果技術員開發的標准不同也會產生差異。如果今天所有的銀行都采取同樣的標准，同樣的數據模型，所有的系統都在這個基礎上開發，那麼整合就是固定的，未來隨著業務的發展、管理的發展、流程的改造、服務的加強而需要對IT進行變更和擴展時，就會變得非常容易。
從銀行的客戶角度來說，具有不同特征的客戶所要求的服務、所適合的產品是不一樣，同樣他們給銀行的貢獻、所消耗的銀行資源也是不一樣的。所以，以客戶為中心的CRM應該對具有差異化特征的客戶群體進行劃分，實現客戶差異化，在差異化的基礎上實現標准化。從銀行本身來說，標准化的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)可以用最小的成本付出，對現有的資源進行整合，從而提高銀行的核心競爭力，應對激烈的市場競爭。從這個意義上講，建立一套標准化的CRM不僅是銀行業如何面對挑戰的需要，更是激烈的市場競爭對銀行提出的要求。
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2008/04/02
顧客關係管理(Customer Relationship Management) 陷入尷尬應用難成氣候
顧客關係管理(Customer Relationship Management)陷入尷尬 應用難成氣候
如今顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)已逐漸成為了國內熱門的管理軟件之一。然而，毋庸諱言的是，不菲的價格、各實施單位系統的復雜多變和執行的巨大難度，致使國內顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)實施的成功率不到30%，顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)似乎已經陷入到了一種“高級擺設”的尷尬境地。
事實上，目前，顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)軟件在客戶需求、產品成熟度、項目實施度、廠商實力和渠道基礎方面都弱於OA和ERP等系統軟件，在國內的普及率也還很低。英國貝恩管理咨詢公司的一份報告指出，國外企業使用CRM的失敗率高達65%。相信國內實施CRM的狀況會更糟糕。這也讓業界對CRM產生了一個不太好的印像——味如雞肋，食之無味，棄之可惜。
那麼，為何近年來顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)軟件並未顯現出如ERP、OA等的紅火場面呢？反而是凸顯“冰火兩重天”呢？下面的幾大問題困住了目前的顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)。
一是顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)缺乏專業化和細分化的解決方案。不同行業有著其不同的業務需求和業務流程，CRM應該根據企業所處的行業、其行業在市場中所處的地位，以及本企業的特點來有針對性地實施CRM。比如大企業與小企業、制造業與零售業、上中游企業與下游企業對CRM實施的側重點是不同的。但現在，大部分CRM的研發者缺少親身體驗這種差異性的經歷，只是通過對客戶的簡單了解，在冠以所謂“通用性”的產品上做些加加減減的工作。這樣的做法並沒有真正實現以用戶為中心的理念，設計人員在理解和研發上存有偏差，很可能就成為了今後客戶在升級、維護過程中的重大障礙。所以，如果開發商不考慮用戶行業和企業的特點，在推廣應用中將會導致接連的失敗。
二是在設計顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)產品時缺乏整體系統的掌控。從CRM的產生來看，主要是為了著力於對外部資源的整合，如消費者、供應商、營銷商和代理商等，但如今CRM被更多地當做了企業信息化過程中的一個子模塊。然而，在時間和技術等方面存在的差異、在設計中的思維局限，使得CRM 與企業信息化中的其他模塊存在接入的瓶頸。無論企業ERP、CRM或OA系統是否采用同一家企業的產品，它們之間都難以自然地接入融合，從而導致了企業內部模塊化信息傳輸的瓶頸，互為割離，就更難於有效地提高企業的管理水平。
三是忽視了顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)流程的改進和集成。大多數企業用戶都很看重CRM 系統與訂單處理、庫存與供應能力管理及結算等後台業務系統的集成。但現在，開發商所提供的CRM解決方案，大多采取游離於企業簽約、交易、合同履行及服務支持等業務環節之外的獨立應用系統模式，這就無法實現與企業內部應用系統的有機集成，也就是存在著理論與實踐、開發與應用上較大的脫節，沒有體現出CRM 的實用價值，這在很大程度上影響了CRM的發展。
如何突破與演變
可以說，顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)對用戶來說是機遇與風險並存。如何抓住機遇、規避風險是用戶和提供商都需要認真考慮的問題。然而更重要的是，如何把握好CRM。
1. 行業化與細分化考驗顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)發展潛力
毋庸置疑，CRM的行業化非常重要，而其主要特點就是個性化和細分化。不同類型的CRM用戶群，由於其經營性質、行業、經營規模和發展階段等的不同，會導致其對CRM的需求存在較大的差異，對CRM的要求也會千差萬別。
比如，有些企業側重業務流程的處理，有些企業側重信息挖掘和決策支持，而有些企業則注重銷售成本的控制；再如，生產季節性產品的企業，要求顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)在時間因素上考慮得更多些，生產耐用產品的企業，則對客戶忠誠度方面要求較高。這就不能以“通用化”來簡單地處理，否則很難提供有深度的優質服務。因此，面向不同行業提供各種細分化解決方案是CRM產品賴以生存的基礎，這不僅考驗CRM的設計水平，也檢驗CRM廠商的市場把握水平、盈利率和發展潛力。
2. 強調協同，並與其他業務系統實現無縫集成與融合
在業務需求上，企業用戶除了關注顧客關係管理(Customer Relationship Management)中的營銷、銷售和服務外，對典型顧客關係管理(Customer Relationship Management)功能之外的需求也日趨強烈。比如，分析客戶財務狀態、與分銷和發貨相關的庫存管理、費用管理、和分銷管理等。另外，還包括服務配件與產品的對應關系，以及顧客關係管理(Customer Relationship Management)中的訂單處理、庫存調整等對財務和成本的影響。這就要求顧客關係管理(Customer Relationship Management)具有良好的可擴展性和融合性，並能拓展到企業的財務、成本、庫存、分銷和呼叫中心等領域。因此，強調協同化，並與其他系統實現更多的無縫集成與融合就成為了必須。
近年來，不少企業建立了自己的顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)系統，並也陸續引入了OA、ERP、SCM、EHR等系統，這些系統在提升企業管理效率的同時，也形成了各自為政的信息孤島，而且很難形成整合效應來幫助企業更高效地管理和決策。
因此，顧客關係管理(Customer Relationship Management)更應該具有較強的協同功能。廠商要從用戶的需求出發，做好與前後端數據的結合，更重要的是內部的協同。比如與ERP、OA、財務等系統更好地融合與協同，並能把企業中已存在於OA、MIS、ERP和財務等系統中的企業經營管理業務數據最大程度地集成到工作流的系統中，使得系統界面統一、賬戶統一，業務間通過流程進行緊密集成，而不必切換到不同系統再進行調用，查閱數據也就能更方便自如。
3. 以無線化為發展趨勢，超越時空實現移動網絡化的營銷管理
移動協同應用將成為未來顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的新亮點。信息終端的應用正在全球範圍內全面推進，3G移動技術在中國的應用已是指日可待，並將會逐漸普及，這會使得融合了計算機技術、通信技術和互聯網技術的移動設備（PDA、筆記本電腦、手機等）成為個人必備的信息終端。在此載體上的移動協同應用也將是未來管理軟件的一大亮點，實現無處不在、無時不在的實時動態管理將會給傳統的CRM帶來巨大的飛躍。
因此，顧客關係管理 (Customer Relationship Management)應該能夠適應這種發展趨勢，並朝著無線移動營銷管理的方向邁進。國外一些主流的顧客關係管理(Customer Relationship Management)廠商所提供的軟件就正積極地利用現代手機移動技術，使顧客關係管理(Customer Relationship Management)的移動銷售管理、無線掌控變得可以信手拈來，隨時隨處應用。
....source from http://www.amteam.org/k/CRM/2008-3/609920.html
如今顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)已逐漸成為了國內熱門的管理軟件之一。然而，毋庸諱言的是，不菲的價格、各實施單位系統的復雜多變和執行的巨大難度，致使國內顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)實施的成功率不到30%，顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)似乎已經陷入到了一種“高級擺設”的尷尬境地。
事實上，目前，顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)軟件在客戶需求、產品成熟度、項目實施度、廠商實力和渠道基礎方面都弱於OA和ERP等系統軟件，在國內的普及率也還很低。英國貝恩管理咨詢公司的一份報告指出，國外企業使用CRM的失敗率高達65%。相信國內實施CRM的狀況會更糟糕。這也讓業界對CRM產生了一個不太好的印像——味如雞肋，食之無味，棄之可惜。
那麼，為何近年來顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)軟件並未顯現出如ERP、OA等的紅火場面呢？反而是凸顯“冰火兩重天”呢？下面的幾大問題困住了目前的顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)。
一是顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)缺乏專業化和細分化的解決方案。不同行業有著其不同的業務需求和業務流程，CRM應該根據企業所處的行業、其行業在市場中所處的地位，以及本企業的特點來有針對性地實施CRM。比如大企業與小企業、制造業與零售業、上中游企業與下游企業對CRM實施的側重點是不同的。但現在，大部分CRM的研發者缺少親身體驗這種差異性的經歷，只是通過對客戶的簡單了解，在冠以所謂“通用性”的產品上做些加加減減的工作。這樣的做法並沒有真正實現以用戶為中心的理念，設計人員在理解和研發上存有偏差，很可能就成為了今後客戶在升級、維護過程中的重大障礙。所以，如果開發商不考慮用戶行業和企業的特點，在推廣應用中將會導致接連的失敗。
二是在設計顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)產品時缺乏整體系統的掌控。從CRM的產生來看，主要是為了著力於對外部資源的整合，如消費者、供應商、營銷商和代理商等，但如今CRM被更多地當做了企業信息化過程中的一個子模塊。然而，在時間和技術等方面存在的差異、在設計中的思維局限，使得CRM 與企業信息化中的其他模塊存在接入的瓶頸。無論企業ERP、CRM或OA系統是否采用同一家企業的產品，它們之間都難以自然地接入融合，從而導致了企業內部模塊化信息傳輸的瓶頸，互為割離，就更難於有效地提高企業的管理水平。
三是忽視了顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)流程的改進和集成。大多數企業用戶都很看重CRM 系統與訂單處理、庫存與供應能力管理及結算等後台業務系統的集成。但現在，開發商所提供的CRM解決方案，大多采取游離於企業簽約、交易、合同履行及服務支持等業務環節之外的獨立應用系統模式，這就無法實現與企業內部應用系統的有機集成，也就是存在著理論與實踐、開發與應用上較大的脫節，沒有體現出CRM 的實用價值，這在很大程度上影響了CRM的發展。
如何突破與演變
可以說，顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)對用戶來說是機遇與風險並存。如何抓住機遇、規避風險是用戶和提供商都需要認真考慮的問題。然而更重要的是，如何把握好CRM。
1. 行業化與細分化考驗顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)發展潛力
毋庸置疑，CRM的行業化非常重要，而其主要特點就是個性化和細分化。不同類型的CRM用戶群，由於其經營性質、行業、經營規模和發展階段等的不同，會導致其對CRM的需求存在較大的差異，對CRM的要求也會千差萬別。
比如，有些企業側重業務流程的處理，有些企業側重信息挖掘和決策支持，而有些企業則注重銷售成本的控制；再如，生產季節性產品的企業，要求顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)在時間因素上考慮得更多些，生產耐用產品的企業，則對客戶忠誠度方面要求較高。這就不能以“通用化”來簡單地處理，否則很難提供有深度的優質服務。因此，面向不同行業提供各種細分化解決方案是CRM產品賴以生存的基礎，這不僅考驗CRM的設計水平，也檢驗CRM廠商的市場把握水平、盈利率和發展潛力。
2. 強調協同，並與其他業務系統實現無縫集成與融合
在業務需求上，企業用戶除了關注顧客關係管理(Customer Relationship Management)中的營銷、銷售和服務外，對典型顧客關係管理(Customer Relationship Management)功能之外的需求也日趨強烈。比如，分析客戶財務狀態、與分銷和發貨相關的庫存管理、費用管理、和分銷管理等。另外，還包括服務配件與產品的對應關系，以及顧客關係管理(Customer Relationship Management)中的訂單處理、庫存調整等對財務和成本的影響。這就要求顧客關係管理(Customer Relationship Management)具有良好的可擴展性和融合性，並能拓展到企業的財務、成本、庫存、分銷和呼叫中心等領域。因此，強調協同化，並與其他系統實現更多的無縫集成與融合就成為了必須。
近年來，不少企業建立了自己的顧客關係管理 (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)系統，並也陸續引入了OA、ERP、SCM、EHR等系統，這些系統在提升企業管理效率的同時，也形成了各自為政的信息孤島，而且很難形成整合效應來幫助企業更高效地管理和決策。
因此，顧客關係管理(Customer Relationship Management)更應該具有較強的協同功能。廠商要從用戶的需求出發，做好與前後端數據的結合，更重要的是內部的協同。比如與ERP、OA、財務等系統更好地融合與協同，並能把企業中已存在於OA、MIS、ERP和財務等系統中的企業經營管理業務數據最大程度地集成到工作流的系統中，使得系統界面統一、賬戶統一，業務間通過流程進行緊密集成，而不必切換到不同系統再進行調用，查閱數據也就能更方便自如。
3. 以無線化為發展趨勢，超越時空實現移動網絡化的營銷管理
移動協同應用將成為未來顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的新亮點。信息終端的應用正在全球範圍內全面推進，3G移動技術在中國的應用已是指日可待，並將會逐漸普及，這會使得融合了計算機技術、通信技術和互聯網技術的移動設備（PDA、筆記本電腦、手機等）成為個人必備的信息終端。在此載體上的移動協同應用也將是未來管理軟件的一大亮點，實現無處不在、無時不在的實時動態管理將會給傳統的CRM帶來巨大的飛躍。
因此，顧客關係管理 (Customer Relationship Management)應該能夠適應這種發展趨勢，並朝著無線移動營銷管理的方向邁進。國外一些主流的顧客關係管理(Customer Relationship Management)廠商所提供的軟件就正積極地利用現代手機移動技術，使顧客關係管理(Customer Relationship Management)的移動銷售管理、無線掌控變得可以信手拈來，隨時隨處應用。
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美國沃爾瑪超市的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)
關於顧客關係管理 (Customer Relationship Management)資料挖掘提供的最有趣的例子就是沃爾瑪啤酒加尿布的故事。
一般看來，啤酒和尿布是顧客群完全不同的商品。但是沃爾瑪一年內資料挖掘的結果顯示，在居民區中尿布賣得好的店面啤酒也賣得很好。原因其實很簡單，一般太太讓先生下樓買尿布的時候，先生們一般都會犒勞自己兩聽啤酒。因此啤酒和尿布一起購買的機會是最多的。這是一個現代商場智慧化資訊分析系統發現的秘密。這個故事被公認是商業領域資料挖掘的誕生。
沃爾瑪能夠跨越多個管道收集最詳細的顧客資訊，並且能夠造就靈活、高速供應鏈的資訊技術系統。沃爾瑪的資訊系統是最先進的，其主要特點是：投入大、功能全、速度快、智慧化和全球聯網。目前，沃爾瑪中國公司與美國總部之間的聯繫和資料都是通過衛星來傳送的。沃爾瑪美國公司使用的大多數系統都已經在中國得到充分的應用發展，已在中國順利運行的系統包括：存貨管理系統、決策支援系統、管理報告工具以及掃描銷售點記錄系統等。這些技術創新使得沃爾瑪得以成功地管理越來越多的營業單位。當沃爾瑪的商店規模成倍地增加時，它們不遺餘力地向市場推廣新技術。比較突出的是借助RFID技術，沃爾瑪可以自動獲得採購的訂單，更重要的是，RFID系統能夠在存貨快用完時，自動的給供應商發出採購的訂單。
另外沃爾瑪打算引進到中國來的技術創新是一套“零售商聯繫”系統。“零售商聯繫”系統使沃爾瑪能和主要的供應商共用業務資訊。舉例來說，這些供應商可以得到相關的貨品層面資料，觀察銷售趨勢、存貨水準和訂購資訊甚至更多。通過資訊共用，沃爾瑪能和供應商們一起增進業務的發展，能幫助供應商在業務的不斷擴張和成長中掌握更多的主動權。沃爾瑪的模式已經跨越了企業內部管理(ERP)和與外界“溝通”的範疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈結生產廠商與顧客的全球供應鏈。沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計畫和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，按顧客需求開發定制產品。
....source from http://www.rfidchina.org/readinfo-22280-133.html
一般看來，啤酒和尿布是顧客群完全不同的商品。但是沃爾瑪一年內資料挖掘的結果顯示，在居民區中尿布賣得好的店面啤酒也賣得很好。原因其實很簡單，一般太太讓先生下樓買尿布的時候，先生們一般都會犒勞自己兩聽啤酒。因此啤酒和尿布一起購買的機會是最多的。這是一個現代商場智慧化資訊分析系統發現的秘密。這個故事被公認是商業領域資料挖掘的誕生。
沃爾瑪能夠跨越多個管道收集最詳細的顧客資訊，並且能夠造就靈活、高速供應鏈的資訊技術系統。沃爾瑪的資訊系統是最先進的，其主要特點是：投入大、功能全、速度快、智慧化和全球聯網。目前，沃爾瑪中國公司與美國總部之間的聯繫和資料都是通過衛星來傳送的。沃爾瑪美國公司使用的大多數系統都已經在中國得到充分的應用發展，已在中國順利運行的系統包括：存貨管理系統、決策支援系統、管理報告工具以及掃描銷售點記錄系統等。這些技術創新使得沃爾瑪得以成功地管理越來越多的營業單位。當沃爾瑪的商店規模成倍地增加時，它們不遺餘力地向市場推廣新技術。比較突出的是借助RFID技術，沃爾瑪可以自動獲得採購的訂單，更重要的是，RFID系統能夠在存貨快用完時，自動的給供應商發出採購的訂單。
另外沃爾瑪打算引進到中國來的技術創新是一套“零售商聯繫”系統。“零售商聯繫”系統使沃爾瑪能和主要的供應商共用業務資訊。舉例來說，這些供應商可以得到相關的貨品層面資料，觀察銷售趨勢、存貨水準和訂購資訊甚至更多。通過資訊共用，沃爾瑪能和供應商們一起增進業務的發展，能幫助供應商在業務的不斷擴張和成長中掌握更多的主動權。沃爾瑪的模式已經跨越了企業內部管理(ERP)和與外界“溝通”的範疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈結生產廠商與顧客的全球供應鏈。沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計畫和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，按顧客需求開發定制產品。
....source from http://www.rfidchina.org/readinfo-22280-133.html
Customer Relationship Management 顧客關係管理
Customer relationship management 顧客關係管理
Introduction
The better a business can manage the relationships it has with its customers the more successful it will become. Therefore IT systems that specifically address the problems of dealing with customers on a day-to-day basis are growing in popularity.
Customer relationship management 顧客關係管理 (CRM) is not just the application of technology, but is a strategy to learn more about customers' needs and behaviours in order to develop stronger relationships with them. As such it is more of a business philosophy than a technical solution to assist in dealing with customers effectively and efficiently. Nevertheless, successful CRM relies on the use of technology.
This guide will outline the business benefits and the potential drawbacks of implementing CRM. It will also offer help on the types of solution you could choose and how to implement them.
Subjects covered in this guide
Introduction
Why Customer relationship management 顧客關係管理 (CRM)?
Business benefits of CRM
Types of CRM solution
How to implement CRM
Potential drawbacks of CRM
Questions for CRM suppliers
....source from http://www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/layer?topicId=1075422922
Introduction
The better a business can manage the relationships it has with its customers the more successful it will become. Therefore IT systems that specifically address the problems of dealing with customers on a day-to-day basis are growing in popularity.
Customer relationship management 顧客關係管理 (CRM) is not just the application of technology, but is a strategy to learn more about customers' needs and behaviours in order to develop stronger relationships with them. As such it is more of a business philosophy than a technical solution to assist in dealing with customers effectively and efficiently. Nevertheless, successful CRM relies on the use of technology.
This guide will outline the business benefits and the potential drawbacks of implementing CRM. It will also offer help on the types of solution you could choose and how to implement them.
Subjects covered in this guide
Introduction
Why Customer relationship management 顧客關係管理 (CRM)?
Business benefits of CRM
Types of CRM solution
How to implement CRM
Potential drawbacks of CRM
Questions for CRM suppliers
....source from http://www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/layer?topicId=1075422922
顧客關係管理，讓您的顧客更滿意、更方便！
「顧客關係管理（Customer Relationship Management）」是繼網際網路風潮後，再一次成為全世界企業主所共同關切的熱門話題；特別是在景氣走向低迷，企業競爭力與獲利能力受到極大挑戰，「顧客關係」這個企業講求生存最基本的管理問題，遂成為最重要的挑戰。
有一個值得深思的問題是：「什麼才是最好的顧客關係管理？」是要花大筆鈔票建置精密的資料倉儲與資料探勘工具（Data Warehouse & Data Mining），還是「一定要有全自動化的電腦電話整合（CTI）服務中心，才能算是好的顧客關係管理？」
我們試用傳統雜貨店的例子，來說明什麼是好的顧客關係管理。舉例來說，一位男士，在下班回家路上，走進家門巷口附近的一家雜貨店中，拿起一瓶醬油，看了看說明及價格，然後放了回去；三分鐘後他又走回這家雜貨店，再拿起那瓶醬油看了又看；這時您如果是雜貨店老闆，您會怎麼做？
如果是好的「顧客關係管理」，這個老闆通常會走向那位先生，然後告訴他：「張先生，您太太平常買的就是這種醬油，它含有較豐富的豆類成份，味道更香，而且更能讓您府上的張小弟食慾大開；另外您太太是我們的老客戶，所以您太太可以用記帳消費月結，而且都打九五折。您太太上次買醬油大概也有一個月了，應該差不多要補充了，您只要簽個名，就可以順道帶回去了，您太太一定會非常高興您對她的關心」。
過去企業盲目花費大筆金錢，投入複雜的電腦系統或研究資料探勘技術，所創造的只是另一個冰冷的客戶應對機器，不知「用心」才是最重要的顧客關係管理。e世代的「客戶關係管理」就是要「用心」和「科技」結合起來，超越如同您家巷口雜貨店的顧客關係經營（C.C.P.R :方便、關懷、個人化、立即回應）。
讓顧客更方便（Convenient）
要讓顧客更便於取得企業的服務，就如同巷口的雜貨店般的隨時想要都可以取得，在e世代則更必須做到實體整合虛擬（Click & Mortar），讓客戶自己選擇是由電話、網站、傳真、E-mail或面對面等不同方式，與企業接觸取得產品訊息或服務。
對顧客更親切（Care）
由於過份重視科技的角度，使得很多企業與客戶接觸，都成了冰冷的「自動販賣機」，（例如仍有部份客戶不習慣用自動總機答錄系統或電話留言），尤其當企業與顧客間的關係純粹只有「給錢，交貨」；這時，客戶對企業的選擇也只有「價格」，所以只要有更便宜的供應來源，客戶就流失了。
個人化（Personalized）
企業要把每一個顧客，當做一個永恒的寶藏，而不是一次交易，所以必須瞭解每一個客戶的喜好與習慣，並適時提供建議。例如雜貨店的例子，老闆要知道張先生的家庭消費習慣，信用評等，及下次需補貨時間等等，才能提出最適合的建議。
立即反應（Real-time）
企業對於顧客行為，必須透過每次接觸的機會不斷學習，並且快速的立即回應。就如同雜貨店的例子，當張先生去而復返，而且再拿起同一商品，正是一個很明顯的表示，張先生是真的有興趣了；但也有可能正在比較二家店醬油的價格，這時企業應該立即反應，在最短的時間內，主動提出理由說服顧客購買。
e世代的顧客關係管理，就要把前面所介紹類似雜貨店的經營模式－C.C.P.R.（方便、關懷、個人化、立即回應），建立在企業中，透過網路與科技，讓數千里以外的顧客，都能感受到企業像是客戶住家巷口雜貨店般的方便、關懷和個人化，並能立即回應他的需求，這時商機當然也隨著無遠弗屆的網路，像是成立了上千個「連鎖巷口雜貨店」般的成長。
顧客關係管理的基本定義
我們常在國外旅行的時候，都會特別感受到國內外不同飯店的「用心」程度，也常常對他們的硬體投資感到可惜！大部份的飯店，每一次進住時，他們都「不厭其煩」的要求顧客填寫姓名、地址等基本資料。有時甚至看似科學的進行顧客意見調查，但是我們一眼就可以看出，這又是一個利用傳統行銷概念的民意調查，而不是針對顧客個人所設計的「顧客關係管理」行銷方法。
更有些飯店投入高額的成本，例如在顧客打開房內電視時，它會出現「歡迎XXX光臨本飯店」，這種個人化的作法，只會讓顧客覺得「我被監視」，所以一點也不實際。
能不能給「顧客關係管理」下一個更好的定義？
「站在顧客立場，導引顧客的需求，讓顧客滿意度最大，同時使企業收益也最大；換言之，即是透過顧客取得、保留和加強與顧客間關係的發展，以創造顧客之終身價值，並提高顧客對公司之利潤貢獻程度，因此顧客能夠獲得所需要的服務與產品，企業同時也能獲得預期之利潤，達到互利的結果。」是對「顧客關係管理」的動態定義，這也是「顧客關係管理」在操作時的作法。
具體而言，它又可以分為四個步驟：I、D、M、R。
I （Interactive）指的是在互動過程中瞭解顧客
D （Differentiate）則是透過不同的標準，將顧客分為不同類型
M （Mapping Strategy）則是依照不同顧客類型，分別定出對策建議
R （Response）則是立即回應給顧客
以飯店為例，一個好的「顧客關係管理」，應該透過櫃檯、電話或顧客在飯店內的各種消費，不斷累積顧客的喜好，以掌握他的個人特性。透過這些服務的互動，很快就可以知道他是商務旅遊，還是休閒旅遊，他對於飲食的偏好是中式或、西式；或是他對於運動健身設施的特殊使用要求。
過去飯店對這些軟硬體的設施，都不遺餘力的投入大筆成本，但是卻很少「站在顧客的立場」，而純粹站在「我開店，等顧客上門」的心態，更不可能去「導引顧客的需求」，以致這些投資的效果大打折扣。
試想您是一位常到某一地點從事商旅的客人，當地的一家飯店如果想持續的吸引您這一位商旅客人，以下那一種方法較有效呢？第一種是說：「XX先生，依照我們的記錄，您是VIP，所以您的住房，我們都提供六折優惠」。另一種是說「XX先生，我們知道您常常須往來臺北－香港洽公，我們更關心您差旅時是否持續保持良好的健身習慣，所以我們免費提供您使用健身設施」。
這二種方案您當然會選擇後者，因為一般商旅，只要房租在一定限額以內，公司都會支付這些費用，；所以房租打折，對商旅「個人」而言，是沒有吸引力的，但「健身」則是攸關「個人」的重要事情，而且一般公費是不支付的，。所以企業提供的好處，必須是「顧客個人」可以感受到的才會有效。所以，我們應該將思考的方向調整一下，現在的東西是不是已發揮了最大效果，以及是否「站在顧客立場，導引導客戶需求，讓客戶滿意度最大」！
....source from http://www.enspyre.com/htmlpages/articles/article_1_4_customer_relation_management.htm
有一個值得深思的問題是：「什麼才是最好的顧客關係管理？」是要花大筆鈔票建置精密的資料倉儲與資料探勘工具（Data Warehouse & Data Mining），還是「一定要有全自動化的電腦電話整合（CTI）服務中心，才能算是好的顧客關係管理？」
我們試用傳統雜貨店的例子，來說明什麼是好的顧客關係管理。舉例來說，一位男士，在下班回家路上，走進家門巷口附近的一家雜貨店中，拿起一瓶醬油，看了看說明及價格，然後放了回去；三分鐘後他又走回這家雜貨店，再拿起那瓶醬油看了又看；這時您如果是雜貨店老闆，您會怎麼做？
如果是好的「顧客關係管理」，這個老闆通常會走向那位先生，然後告訴他：「張先生，您太太平常買的就是這種醬油，它含有較豐富的豆類成份，味道更香，而且更能讓您府上的張小弟食慾大開；另外您太太是我們的老客戶，所以您太太可以用記帳消費月結，而且都打九五折。您太太上次買醬油大概也有一個月了，應該差不多要補充了，您只要簽個名，就可以順道帶回去了，您太太一定會非常高興您對她的關心」。
過去企業盲目花費大筆金錢，投入複雜的電腦系統或研究資料探勘技術，所創造的只是另一個冰冷的客戶應對機器，不知「用心」才是最重要的顧客關係管理。e世代的「客戶關係管理」就是要「用心」和「科技」結合起來，超越如同您家巷口雜貨店的顧客關係經營（C.C.P.R :方便、關懷、個人化、立即回應）。
讓顧客更方便（Convenient）
要讓顧客更便於取得企業的服務，就如同巷口的雜貨店般的隨時想要都可以取得，在e世代則更必須做到實體整合虛擬（Click & Mortar），讓客戶自己選擇是由電話、網站、傳真、E-mail或面對面等不同方式，與企業接觸取得產品訊息或服務。
對顧客更親切（Care）
由於過份重視科技的角度，使得很多企業與客戶接觸，都成了冰冷的「自動販賣機」，（例如仍有部份客戶不習慣用自動總機答錄系統或電話留言），尤其當企業與顧客間的關係純粹只有「給錢，交貨」；這時，客戶對企業的選擇也只有「價格」，所以只要有更便宜的供應來源，客戶就流失了。
個人化（Personalized）
企業要把每一個顧客，當做一個永恒的寶藏，而不是一次交易，所以必須瞭解每一個客戶的喜好與習慣，並適時提供建議。例如雜貨店的例子，老闆要知道張先生的家庭消費習慣，信用評等，及下次需補貨時間等等，才能提出最適合的建議。
立即反應（Real-time）
企業對於顧客行為，必須透過每次接觸的機會不斷學習，並且快速的立即回應。就如同雜貨店的例子，當張先生去而復返，而且再拿起同一商品，正是一個很明顯的表示，張先生是真的有興趣了；但也有可能正在比較二家店醬油的價格，這時企業應該立即反應，在最短的時間內，主動提出理由說服顧客購買。
e世代的顧客關係管理，就要把前面所介紹類似雜貨店的經營模式－C.C.P.R.（方便、關懷、個人化、立即回應），建立在企業中，透過網路與科技，讓數千里以外的顧客，都能感受到企業像是客戶住家巷口雜貨店般的方便、關懷和個人化，並能立即回應他的需求，這時商機當然也隨著無遠弗屆的網路，像是成立了上千個「連鎖巷口雜貨店」般的成長。
顧客關係管理的基本定義
我們常在國外旅行的時候，都會特別感受到國內外不同飯店的「用心」程度，也常常對他們的硬體投資感到可惜！大部份的飯店，每一次進住時，他們都「不厭其煩」的要求顧客填寫姓名、地址等基本資料。有時甚至看似科學的進行顧客意見調查，但是我們一眼就可以看出，這又是一個利用傳統行銷概念的民意調查，而不是針對顧客個人所設計的「顧客關係管理」行銷方法。
更有些飯店投入高額的成本，例如在顧客打開房內電視時，它會出現「歡迎XXX光臨本飯店」，這種個人化的作法，只會讓顧客覺得「我被監視」，所以一點也不實際。
能不能給「顧客關係管理」下一個更好的定義？
「站在顧客立場，導引顧客的需求，讓顧客滿意度最大，同時使企業收益也最大；換言之，即是透過顧客取得、保留和加強與顧客間關係的發展，以創造顧客之終身價值，並提高顧客對公司之利潤貢獻程度，因此顧客能夠獲得所需要的服務與產品，企業同時也能獲得預期之利潤，達到互利的結果。」是對「顧客關係管理」的動態定義，這也是「顧客關係管理」在操作時的作法。
具體而言，它又可以分為四個步驟：I、D、M、R。
I （Interactive）指的是在互動過程中瞭解顧客
D （Differentiate）則是透過不同的標準，將顧客分為不同類型
M （Mapping Strategy）則是依照不同顧客類型，分別定出對策建議
R （Response）則是立即回應給顧客
以飯店為例，一個好的「顧客關係管理」，應該透過櫃檯、電話或顧客在飯店內的各種消費，不斷累積顧客的喜好，以掌握他的個人特性。透過這些服務的互動，很快就可以知道他是商務旅遊，還是休閒旅遊，他對於飲食的偏好是中式或、西式；或是他對於運動健身設施的特殊使用要求。
過去飯店對這些軟硬體的設施，都不遺餘力的投入大筆成本，但是卻很少「站在顧客的立場」，而純粹站在「我開店，等顧客上門」的心態，更不可能去「導引顧客的需求」，以致這些投資的效果大打折扣。
試想您是一位常到某一地點從事商旅的客人，當地的一家飯店如果想持續的吸引您這一位商旅客人，以下那一種方法較有效呢？第一種是說：「XX先生，依照我們的記錄，您是VIP，所以您的住房，我們都提供六折優惠」。另一種是說「XX先生，我們知道您常常須往來臺北－香港洽公，我們更關心您差旅時是否持續保持良好的健身習慣，所以我們免費提供您使用健身設施」。
這二種方案您當然會選擇後者，因為一般商旅，只要房租在一定限額以內，公司都會支付這些費用，；所以房租打折，對商旅「個人」而言，是沒有吸引力的，但「健身」則是攸關「個人」的重要事情，而且一般公費是不支付的，。所以企業提供的好處，必須是「顧客個人」可以感受到的才會有效。所以，我們應該將思考的方向調整一下，現在的東西是不是已發揮了最大效果，以及是否「站在顧客立場，導引導客戶需求，讓客戶滿意度最大」！
....source from http://www.enspyre.com/htmlpages/articles/article_1_4_customer_relation_management.htm
2008/03/30
中國IBM的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)
藍色巨人IBM公司，對企業實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)做過多年的探索，從90年代中期開始，IBM公司就開始在全球範圍內實施“以客戶為中心”的市場發展戰略。同樣在中國國內與很多企業就顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的發展戰略問題進行過很多的交流。在國內的五大銀行：工行、農行、中行、建行和交行，分別進行了顧客關係管理 (Customer Relationship Management)於呼叫中心的具體實施，在上海還對通用汽車公司全方位地實施了顧客關係管理 (Customer Relationship Management)項目。前不久，記者對於雪麗總經理進行了專訪，瀟灑而又健談的於總娓娓道出了IBM關於顧客關係管理 (Customer Relationship Management)以及在中國實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的經驗。
一、IBM對顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的理解IBM對顧客關係管理
(Customer Relationship Management)的定義，包括兩個層面的內容。首先是企業的商務目標。企業實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的目的，就是通過一系列的技術手段瞭解客戶目前的需求和潛在客戶的需求。企業牢牢抓住這兩點的話，就能夠適時地為客戶提供產品和服務。顧客關係管理 (Customer Relationship Management)不是一個“看上去很美”的空洞目標，它是有一系列技術手段作為支援的。其次，企業要整合各方面的資訊，使得企業對某一個客戶的資訊瞭解，達到完整性和一致性。企業對分佈於不同的部門，存在于客戶所有接觸點上的資訊進行分析和挖掘，分析客戶顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的所有行為，預測客戶下一步對產品和服務的需求。分析的結果又回饋給企業內的相關部門，相關部門根據客戶的需求，進行一對一的個性化服務。
IBM所理解的客戶關係管理包括企業識別、挑選、獲取、發展和保持客戶的整個商業過程。IBM把客戶關係管理分為三類：關係管理、流程管理和接入管理。關係管理代表著真正理解客戶行為、期望、需要、歷史和與企業全面關係的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)功能。關係管理的基本特點是使用資料挖掘技術/資料倉庫和複雜的分析功能，它貫穿於解決方案關係管理的全過程，並具有全面的客戶觀念和客戶忠誠度衡量標準和條件。代表著與銷售、服務、支援和市場相關的業務流程的自動化歷程管理，解決方案主要是圍繞具有高度可配置性的流程定義來提供集成的應用軟體。
顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的流程必須靈活地實施，由於商業條件或競爭壓力的變化，業務流程必須要做出相應的改變。另外，商業規則也會由於組織機構的不同而對顧客關係管理 (Customer Relationship Management)流程產生不同影響。因此，結合業務規則和業務的能力是成功部署顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的關鍵。
接入管理代表著自動化機制，主要是用來管理客戶和企業進行交互的方式。目的在於支援全功能服務、輔助自動服務以及完全的自助服務等客戶對話模式。接入管理既有專項管道管理能力，有具備跨管道管理功能。例如電腦電話集成（CTI）代表著電話管道專有的一套功能化集成。同樣，電子郵件回應管理系統（ERMS）代表著電子郵件作為客戶交互管道的一套獨特功能。跨管道接入管理能力是指跨多個管道進行集成管理的功能。這些功能包括行政管理、服務水準管理和資源分配/分發。
企業實現客戶關係管理，絕不僅僅是建立一個呼叫中心。企業需要有強大的資料庫的支援，通過電子商務的手段，把產品資訊和服務資訊發佈出去，提供給客戶。同時，通過電子商務的手段，還可以受理客戶的查詢、投訴和抱怨，可以為客戶提供售後的支援。企業的銷售部門要隨時分析客戶的種類和範圍，掌握客戶的各種需求。銷售隊伍要能夠及時的為客戶服務。企業要根據客戶對企業貢獻的利潤多寡，採取不同的對策。使普通客戶成為忠誠客戶，進而成為終身客戶。
企業實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)要考慮四個方面。首先，是否為客戶與企業的溝通提供了不同的管道。其次，是否有計劃為客戶提供個性化的服務和內容。再次，不斷地搜集有關客戶的各種資訊。最後，要有一致性的服務內容和水準。
二、顧客關係管理 (Customer Relationship Management)已經成為IBM提高核心競爭力的利器1996年Gartner發表的文獻認為，忠實的客戶貢獻是最大的。忠實的客戶不僅僅是自己與企業生意，他還會介紹親朋好友來與企業做生意，使企業的客戶群不斷壯大。從現實的情況來分析，雖然企業所處的行業不同，或者是規模不同，但是大多數企業對於一顆互為中心的理念是認同的。
作為百年老店的IBM公司對客戶關係管理的觀點是：除了產品與技術上的要求之外，IBM對客戶服務的意識一直是非常強的。90年代初期IBM公司在新任CEO郭士納的帶領下,在“以客戶為中心”理念的基礎上對企業進行了重大的重組，使IBM獲得了新的力量。無論是組織架構，還是業務流程，或者是系統整合等方面，都做出了巨大的改革。于雪麗總經理指出，具體而言IBM這方面的工作主要體現在三個方面：
1、根據客戶所處的行業以及地區的差異性，IBM公司在全球範圍內對行銷以及服務部門做了重大的重組。行銷與服務體系根據行業特徵來建設，以便於更好地為客戶服務。IBM要求每一位銷售人員熟悉所負責行業的特徵和業務發展趨勢，瞭解客戶的需求，與客戶共同制定資訊化規劃；在IBM內部則負責協調處理于該客戶有關的所有事務，真正成為客戶在IBM公司的代表。正所謂，銷售人員在客戶哪里是代表IBM,回到IBM之後，則代表的就是客戶，這是一個IBM企業文化方面的重大轉變。
2、IBM站在戰略的高度建立了全方位的客戶服務體系，即現在的全球服務部。今天全球服務部提供給客戶的包括管理的諮詢、資訊技術規劃、系統的集成以及全方位的發展戰略。IBM追求的是一種新型的客戶關係，從“產品與服務的供應商”向“客戶的長期合作夥伴”方向發展。IBM公司全球服務事業群的業務收入已經超過世界所有著名的技術服務與諮詢公司，獨佔鰲頭。
3、IBM在企業內部大力宣導和實踐全面服務客戶，即360客戶服務的企業文化。從IBM的最高層領導郭士納做起，化大量的時間親自拜訪客戶，傾聽客戶的意見和建議；在IBM內部通過各種培訓活動，向員工積極灌輸360客戶服務的文化，並且使這一理念能夠成為所有IBM員工的自覺行動；完善客戶服務中心，改善與客戶的交流，用專門的人員來處理協調客戶的意見與建議。IBM也認識到向“以客戶為中心”的全面轉化是個長期的過程，同時也是一個實踐的過程。IBM就是從長期著眼，從實踐入手，力爭在新經濟的大潮中立於不敗之地。
通過IBM實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)戰略,從整體上重新樹立了的藍色巨人的形象，帶給客戶的是更高的服務水準與客戶滿意度。
三、IBM關於中國企業實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的認識
於雪麗認為，當前中國企業對客戶關係管理（顧客關係管理 (Customer Relationship Management)）的認識是有的，並且很多企業在這方面也都做了非常多的基礎工作。在中國加入WTO以後，中國企業必須要面對的就是來自國際市場上的競爭。中國企業如何運用自身特有的產品、技術以及服務優勢，如何制定於實施自己的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的戰略，已經成為當務之急。企業要從長處計議，從小處著手。不能夠腳痛醫腳，頭痛醫頭。
結合IBM公司在中國與企業多年來的合作的經驗，IBM認為，當前中國企業必須要做的事情主要是：首先是貫徹“客戶是企業戰略性資產”的理念。對這一理念的深入認識是企業實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)專案的基礎，這個理念的貫徹一定要從企業的第一把手開始做。從上到下，包括第一把手在內的所有員工都要從思想上樹立這樣的理念，從行動上執行這一理念。IBM自身的實踐證明，理念的灌輸是企業實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)專案的基礎。如果沒有理念的灌輸，那麼實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)無疑是一件非常困難的事情。
其次是建立一個客戶資訊管理的平臺。國內很多企業對客戶資源也曾經制定過一些制度來進行管理與分析，但是大多數企業沒有把客戶資源整合起來。這些客戶資源都分佈在不同的地方或是不同的部門。非常多的企業，其對客戶的瞭解僅僅停留在筆記本紀錄的階段，還有的企業，其客戶資源都是記在業務員的腦子裏。實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)系統，必須要把有關客戶的資源整合在一個資料庫中，將銷售線索和銷售過程紀錄在系統之中。公司形象始終是統一的，客戶不管是通過何種管道與公司進行接觸，都能得到一致性的服務；並且客戶新的聯絡資訊會在系統中更新，以形成完整記錄。
再次是建立一個企業的客戶服務中心。由訓練有素的專業人員與客戶進行互動交流，瞭解客戶的要求，協調企業的各種資源為客戶服務，同時為客戶投訴提供有效的管道。
第四、不僅僅利用企業內部的資源，而且還要利用公司顧客關係管理 (Customer Relationship Management)外部的資源，例如合作夥伴等等。擴大企業的客戶群，增加新的銷售機會。
第五、細分客戶，細分市場。以IBM為例，現在大量的客戶資料都在資料庫裏，可以作出關於客戶的動態的以及過程的各種分析。從分析中可以更快的掌握對客戶的解決方案。IBM曾經做過關於航空業的案子。今天航空業的競爭不僅在國內市場，同時也在國際市場；既要有長期的計畫還要有短期的打算。航空公司對客戶的服務不僅僅是飛機的優良與設施的豪華，也不僅僅是服務人員的態度。而必須是要有一些新的不同於競爭者的做法，要對客戶進行細緻的分析，而要做到這一點,靠手工作業是無法完成的，需要有系統的支援。
....source from http://www.amteam.org/k/crm/2002-7/447576.html
一、IBM對顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的理解IBM對顧客關係管理
(Customer Relationship Management)的定義，包括兩個層面的內容。首先是企業的商務目標。企業實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的目的，就是通過一系列的技術手段瞭解客戶目前的需求和潛在客戶的需求。企業牢牢抓住這兩點的話，就能夠適時地為客戶提供產品和服務。顧客關係管理 (Customer Relationship Management)不是一個“看上去很美”的空洞目標，它是有一系列技術手段作為支援的。其次，企業要整合各方面的資訊，使得企業對某一個客戶的資訊瞭解，達到完整性和一致性。企業對分佈於不同的部門，存在于客戶所有接觸點上的資訊進行分析和挖掘，分析客戶顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的所有行為，預測客戶下一步對產品和服務的需求。分析的結果又回饋給企業內的相關部門，相關部門根據客戶的需求，進行一對一的個性化服務。
IBM所理解的客戶關係管理包括企業識別、挑選、獲取、發展和保持客戶的整個商業過程。IBM把客戶關係管理分為三類：關係管理、流程管理和接入管理。關係管理代表著真正理解客戶行為、期望、需要、歷史和與企業全面關係的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)功能。關係管理的基本特點是使用資料挖掘技術/資料倉庫和複雜的分析功能，它貫穿於解決方案關係管理的全過程，並具有全面的客戶觀念和客戶忠誠度衡量標準和條件。代表著與銷售、服務、支援和市場相關的業務流程的自動化歷程管理，解決方案主要是圍繞具有高度可配置性的流程定義來提供集成的應用軟體。
顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的流程必須靈活地實施，由於商業條件或競爭壓力的變化，業務流程必須要做出相應的改變。另外，商業規則也會由於組織機構的不同而對顧客關係管理 (Customer Relationship Management)流程產生不同影響。因此，結合業務規則和業務的能力是成功部署顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的關鍵。
接入管理代表著自動化機制，主要是用來管理客戶和企業進行交互的方式。目的在於支援全功能服務、輔助自動服務以及完全的自助服務等客戶對話模式。接入管理既有專項管道管理能力，有具備跨管道管理功能。例如電腦電話集成（CTI）代表著電話管道專有的一套功能化集成。同樣，電子郵件回應管理系統（ERMS）代表著電子郵件作為客戶交互管道的一套獨特功能。跨管道接入管理能力是指跨多個管道進行集成管理的功能。這些功能包括行政管理、服務水準管理和資源分配/分發。
企業實現客戶關係管理，絕不僅僅是建立一個呼叫中心。企業需要有強大的資料庫的支援，通過電子商務的手段，把產品資訊和服務資訊發佈出去，提供給客戶。同時，通過電子商務的手段，還可以受理客戶的查詢、投訴和抱怨，可以為客戶提供售後的支援。企業的銷售部門要隨時分析客戶的種類和範圍，掌握客戶的各種需求。銷售隊伍要能夠及時的為客戶服務。企業要根據客戶對企業貢獻的利潤多寡，採取不同的對策。使普通客戶成為忠誠客戶，進而成為終身客戶。
企業實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)要考慮四個方面。首先，是否為客戶與企業的溝通提供了不同的管道。其次，是否有計劃為客戶提供個性化的服務和內容。再次，不斷地搜集有關客戶的各種資訊。最後，要有一致性的服務內容和水準。
二、顧客關係管理 (Customer Relationship Management)已經成為IBM提高核心競爭力的利器1996年Gartner發表的文獻認為，忠實的客戶貢獻是最大的。忠實的客戶不僅僅是自己與企業生意，他還會介紹親朋好友來與企業做生意，使企業的客戶群不斷壯大。從現實的情況來分析，雖然企業所處的行業不同，或者是規模不同，但是大多數企業對於一顆互為中心的理念是認同的。
作為百年老店的IBM公司對客戶關係管理的觀點是：除了產品與技術上的要求之外，IBM對客戶服務的意識一直是非常強的。90年代初期IBM公司在新任CEO郭士納的帶領下,在“以客戶為中心”理念的基礎上對企業進行了重大的重組，使IBM獲得了新的力量。無論是組織架構，還是業務流程，或者是系統整合等方面，都做出了巨大的改革。于雪麗總經理指出，具體而言IBM這方面的工作主要體現在三個方面：
1、根據客戶所處的行業以及地區的差異性，IBM公司在全球範圍內對行銷以及服務部門做了重大的重組。行銷與服務體系根據行業特徵來建設，以便於更好地為客戶服務。IBM要求每一位銷售人員熟悉所負責行業的特徵和業務發展趨勢，瞭解客戶的需求，與客戶共同制定資訊化規劃；在IBM內部則負責協調處理于該客戶有關的所有事務，真正成為客戶在IBM公司的代表。正所謂，銷售人員在客戶哪里是代表IBM,回到IBM之後，則代表的就是客戶，這是一個IBM企業文化方面的重大轉變。
2、IBM站在戰略的高度建立了全方位的客戶服務體系，即現在的全球服務部。今天全球服務部提供給客戶的包括管理的諮詢、資訊技術規劃、系統的集成以及全方位的發展戰略。IBM追求的是一種新型的客戶關係，從“產品與服務的供應商”向“客戶的長期合作夥伴”方向發展。IBM公司全球服務事業群的業務收入已經超過世界所有著名的技術服務與諮詢公司，獨佔鰲頭。
3、IBM在企業內部大力宣導和實踐全面服務客戶，即360客戶服務的企業文化。從IBM的最高層領導郭士納做起，化大量的時間親自拜訪客戶，傾聽客戶的意見和建議；在IBM內部通過各種培訓活動，向員工積極灌輸360客戶服務的文化，並且使這一理念能夠成為所有IBM員工的自覺行動；完善客戶服務中心，改善與客戶的交流，用專門的人員來處理協調客戶的意見與建議。IBM也認識到向“以客戶為中心”的全面轉化是個長期的過程，同時也是一個實踐的過程。IBM就是從長期著眼，從實踐入手，力爭在新經濟的大潮中立於不敗之地。
通過IBM實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)戰略,從整體上重新樹立了的藍色巨人的形象，帶給客戶的是更高的服務水準與客戶滿意度。
三、IBM關於中國企業實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的認識
於雪麗認為，當前中國企業對客戶關係管理（顧客關係管理 (Customer Relationship Management)）的認識是有的，並且很多企業在這方面也都做了非常多的基礎工作。在中國加入WTO以後，中國企業必須要面對的就是來自國際市場上的競爭。中國企業如何運用自身特有的產品、技術以及服務優勢，如何制定於實施自己的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的戰略，已經成為當務之急。企業要從長處計議，從小處著手。不能夠腳痛醫腳，頭痛醫頭。
結合IBM公司在中國與企業多年來的合作的經驗，IBM認為，當前中國企業必須要做的事情主要是：首先是貫徹“客戶是企業戰略性資產”的理念。對這一理念的深入認識是企業實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)專案的基礎，這個理念的貫徹一定要從企業的第一把手開始做。從上到下，包括第一把手在內的所有員工都要從思想上樹立這樣的理念，從行動上執行這一理念。IBM自身的實踐證明，理念的灌輸是企業實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)專案的基礎。如果沒有理念的灌輸，那麼實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)無疑是一件非常困難的事情。
其次是建立一個客戶資訊管理的平臺。國內很多企業對客戶資源也曾經制定過一些制度來進行管理與分析，但是大多數企業沒有把客戶資源整合起來。這些客戶資源都分佈在不同的地方或是不同的部門。非常多的企業，其對客戶的瞭解僅僅停留在筆記本紀錄的階段，還有的企業，其客戶資源都是記在業務員的腦子裏。實施顧客關係管理 (Customer Relationship Management)系統，必須要把有關客戶的資源整合在一個資料庫中，將銷售線索和銷售過程紀錄在系統之中。公司形象始終是統一的，客戶不管是通過何種管道與公司進行接觸，都能得到一致性的服務；並且客戶新的聯絡資訊會在系統中更新，以形成完整記錄。
再次是建立一個企業的客戶服務中心。由訓練有素的專業人員與客戶進行互動交流，瞭解客戶的要求，協調企業的各種資源為客戶服務，同時為客戶投訴提供有效的管道。
第四、不僅僅利用企業內部的資源，而且還要利用公司顧客關係管理 (Customer Relationship Management)外部的資源，例如合作夥伴等等。擴大企業的客戶群，增加新的銷售機會。
第五、細分客戶，細分市場。以IBM為例，現在大量的客戶資料都在資料庫裏，可以作出關於客戶的動態的以及過程的各種分析。從分析中可以更快的掌握對客戶的解決方案。IBM曾經做過關於航空業的案子。今天航空業的競爭不僅在國內市場，同時也在國際市場；既要有長期的計畫還要有短期的打算。航空公司對客戶的服務不僅僅是飛機的優良與設施的豪華，也不僅僅是服務人員的態度。而必須是要有一些新的不同於競爭者的做法，要對客戶進行細緻的分析，而要做到這一點,靠手工作業是無法完成的，需要有系統的支援。
....source from http://www.amteam.org/k/crm/2002-7/447576.html
2008/03/28
顧客自哪方來？
我在上文寫到，機構企業一旦發現有顧客 (Customer) 流走的情況，營銷人員便不能單靠顧客滿意度 (Customer Satisfaction) 問卷調查 (Survey) 去改善顧客體驗 (Customer Experience)，從而留住甚至挽回已流失的顧客。
可是，這又不等如說問卷調查已沒有它的功能。事實上，精簡的問卷調查在營銷 (Marketing) 上仍然有其角色──如希望知道你的顧客來自何方，從而更有效地選擇廣告渠道 (Advertising Channel) 便是當中例子。當然，要它充分發揮效能，你還是先要「問」得其所。像在今天消費者控制的年代，問卷便沒有理由沒有「口傳」元素。因此：
第一，你必須加入「口傳」一項讓顧客選擇 。事實上，根據調查所得，今天消費者當要作出購買決定 (Buying Decisions) 時，家人和朋友的意見已成為最重要的參考資料。
第二，所有「從朋友」、「從同事」，抑或「從網誌」等都屬於口傳。想對顧客來源有更清楚的面貌，便不應只有「從第三者處得悉」一項供顧客選擇；而應把不同類別列出。
第三，闡明互聯網上的來源。因為「從網上得悉」或「從 Google 得悉」可說對你無甚意義。事實上，「從官方網站得悉」或「從網上廣告得悉」都是由營銷推動的來源；而「從消費者評論得悉」、「從網誌得悉」，以及「從維基百科得悉」等則是由口傳帶動的來源。
以下便是一個清晰地把顧客來源分開為「廣告」和「口傳」兩大類的問卷例子 [簡單版]：
你怎樣認識我們？
(從廣告)
雜誌廣告
戶外廣告牌
網站橫額廣告
搜尋引擎廣告
……
(從口傳)
消費者評論
網誌
朋友
同事
……
最後，倘若你的問卷調查結果顯示，你的顧客大多從「口傳」認識你，那麼便要恭喜你了──說明你的產品/服務已達到口碑 [Worth of Mouth] 境界。試問有誰不想成為另一個 Starbucks 傳奇？
....quoted from http://www.aboutmarcom.com/2008/01/23/sources-of-customers/
可是，這又不等如說問卷調查已沒有它的功能。事實上，精簡的問卷調查在營銷 (Marketing) 上仍然有其角色──如希望知道你的顧客來自何方，從而更有效地選擇廣告渠道 (Advertising Channel) 便是當中例子。當然，要它充分發揮效能，你還是先要「問」得其所。像在今天消費者控制的年代，問卷便沒有理由沒有「口傳」元素。因此：
第一，你必須加入「口傳」一項讓顧客選擇 。事實上，根據調查所得，今天消費者當要作出購買決定 (Buying Decisions) 時，家人和朋友的意見已成為最重要的參考資料。
第二，所有「從朋友」、「從同事」，抑或「從網誌」等都屬於口傳。想對顧客來源有更清楚的面貌，便不應只有「從第三者處得悉」一項供顧客選擇；而應把不同類別列出。
第三，闡明互聯網上的來源。因為「從網上得悉」或「從 Google 得悉」可說對你無甚意義。事實上，「從官方網站得悉」或「從網上廣告得悉」都是由營銷推動的來源；而「從消費者評論得悉」、「從網誌得悉」，以及「從維基百科得悉」等則是由口傳帶動的來源。
以下便是一個清晰地把顧客來源分開為「廣告」和「口傳」兩大類的問卷例子 [簡單版]：
你怎樣認識我們？
(從廣告)
雜誌廣告
戶外廣告牌
網站橫額廣告
搜尋引擎廣告
……
(從口傳)
消費者評論
網誌
朋友
同事
……
最後，倘若你的問卷調查結果顯示，你的顧客大多從「口傳」認識你，那麼便要恭喜你了──說明你的產品/服務已達到口碑 [Worth of Mouth] 境界。試問有誰不想成為另一個 Starbucks 傳奇？
....quoted from http://www.aboutmarcom.com/2008/01/23/sources-of-customers/
「聆聽」顧客的行為
最近一連收到由信用卡公司、航空公司、新聞網站，以及時裝店發出的邀請。可不要誤會，那並非新產品 (Product) 或服務 (Services) 試用邀請，而是參與顧客滿意度 (Customer Satisfaction) 問卷調查 (Survey) 的邀請。似乎機構企業都希望趁新年伊始，透過調查和分析尋找答案。
表面看來，好讓他們為你提供更優質服務 [邀請函上準是這樣寫] 是機構向顧客進行顧客滿意度問卷調查的出發點，但真正原因，卻是出現了顧客流走的跡象，並希望通過問卷調查留住甚至挽回已流失的舊顧客。試問機構若在顧客/生意穩步上升的情況下，還需作類似的問卷調查麼？
可惜的是，問卷調查只能給予營銷人員一個主要的趨勢 [如今年比去年差]，但卻未能繪畫出一個真正的局面，為機構提供改善服務的參考，從而留住顧客。為什麼呢？不是說要聆聽顧客的說話嗎？為何營銷人員到頭來卻不能依賴顧客滿意度問卷調查去協助改善顧客體驗 (Customer Experience)？
歸根究底，原來還是與人性有關，更大致分為三個層次。
1. 不說話
不要以為不滿意的顧客便會以「口」去行動。數字顯示，在 100 人當中，其實只有約兩個人會費神向銷售商 (Seller) 反映不滿；其餘的 98 人，則會以「腳」去行動──不再光顧。細心一想，其實這也合理不過。假設你是一個不滿意的顧客，你是不是也覺得拂袖而去，頭也不回；比去填寫那份問卷調查，試圖改變那家公司容易得多？
然而不幸的是，顧客雖然不向銷售商說不滿，卻不等如他們會保持緘默。研究顯示，不滿意的顧客平均會把不愉快的經歷告訴予 15 個認識的人；相反滿意的顧客，則只會把開心的經驗與一半約七個人分享吧了。
2. 不說真話
顧客終於肯開口說話了。可是，他們就像已辭職的僱員在離職面談時的心態一樣──反正離開，說好說懷、說真說假也不再重要。既然如此，何不「展示一下氣量」？所以我們不難發現，即使明明不滿意的顧客，都在滿意度問卷調查上填上「滿意」。再者，「滿意」本身就是一個柔弱的概念。怎樣才算滿意？人性是傾向客氣的；「不是很捧，也未至於太糟透」也叫它滿意了。
因此，「滿意」 絕對不是量度顧客忠誠度 (Customer Loyalty) 的一個好指標。事實上，欲想知道他們是不是快樂的顧客，詢問他們「你還會再來光顧嗎？」或「你會不會向親友推薦我們的產品/服務？」則更有效用。
3. 不懂說真話
這並非說人人都是天生「大話精」。只是無論我們在收集和處理資料，或作出決定和行動時，都由佔我們腦袋子 95% 「意識模糊」或「非理性」的部分主宰。而腦袋具「理性」或「邏輯」的部分，則只有餘下的 5% 讓我們處理認知性的活動。換句話說，顧客只會從自己的態度作出推論，卻不能解釋為何他們有這個感覺和為什麼這樣做。
那麼機構應如何是好？
不要專注在那些「滿意」的回應，轉而把注意力集中在行為 (Behavior) 上。那就是說，如果你的顧客一邊表示「滿意」，而你一邊卻有嚴重的顧客流失問題，即表示你大概把注意力放在錯誤的數字上了。事實上，他們「說」什麼並不重要，他們「做」什麼才重要。
還未在滿意度問卷調查內尋找到答案？是時候把視線轉移在行為上──是哪些/類顧客流失了？怎樣流失？[逐步逐步 / 一下子]？ 多少流失了？真相都蘊藏在裡面。
....quoted from http://www.aboutmarcom.com/2008/01/18/customer-behavior/
表面看來，好讓他們為你提供更優質服務 [邀請函上準是這樣寫] 是機構向顧客進行顧客滿意度問卷調查的出發點，但真正原因，卻是出現了顧客流走的跡象，並希望通過問卷調查留住甚至挽回已流失的舊顧客。試問機構若在顧客/生意穩步上升的情況下，還需作類似的問卷調查麼？
可惜的是，問卷調查只能給予營銷人員一個主要的趨勢 [如今年比去年差]，但卻未能繪畫出一個真正的局面，為機構提供改善服務的參考，從而留住顧客。為什麼呢？不是說要聆聽顧客的說話嗎？為何營銷人員到頭來卻不能依賴顧客滿意度問卷調查去協助改善顧客體驗 (Customer Experience)？
歸根究底，原來還是與人性有關，更大致分為三個層次。
1. 不說話
不要以為不滿意的顧客便會以「口」去行動。數字顯示，在 100 人當中，其實只有約兩個人會費神向銷售商 (Seller) 反映不滿；其餘的 98 人，則會以「腳」去行動──不再光顧。細心一想，其實這也合理不過。假設你是一個不滿意的顧客，你是不是也覺得拂袖而去，頭也不回；比去填寫那份問卷調查，試圖改變那家公司容易得多？
然而不幸的是，顧客雖然不向銷售商說不滿，卻不等如他們會保持緘默。研究顯示，不滿意的顧客平均會把不愉快的經歷告訴予 15 個認識的人；相反滿意的顧客，則只會把開心的經驗與一半約七個人分享吧了。
2. 不說真話
顧客終於肯開口說話了。可是，他們就像已辭職的僱員在離職面談時的心態一樣──反正離開，說好說懷、說真說假也不再重要。既然如此，何不「展示一下氣量」？所以我們不難發現，即使明明不滿意的顧客，都在滿意度問卷調查上填上「滿意」。再者，「滿意」本身就是一個柔弱的概念。怎樣才算滿意？人性是傾向客氣的；「不是很捧，也未至於太糟透」也叫它滿意了。
因此，「滿意」 絕對不是量度顧客忠誠度 (Customer Loyalty) 的一個好指標。事實上，欲想知道他們是不是快樂的顧客，詢問他們「你還會再來光顧嗎？」或「你會不會向親友推薦我們的產品/服務？」則更有效用。
3. 不懂說真話
這並非說人人都是天生「大話精」。只是無論我們在收集和處理資料，或作出決定和行動時，都由佔我們腦袋子 95% 「意識模糊」或「非理性」的部分主宰。而腦袋具「理性」或「邏輯」的部分，則只有餘下的 5% 讓我們處理認知性的活動。換句話說，顧客只會從自己的態度作出推論，卻不能解釋為何他們有這個感覺和為什麼這樣做。
那麼機構應如何是好？
不要專注在那些「滿意」的回應，轉而把注意力集中在行為 (Behavior) 上。那就是說，如果你的顧客一邊表示「滿意」，而你一邊卻有嚴重的顧客流失問題，即表示你大概把注意力放在錯誤的數字上了。事實上，他們「說」什麼並不重要，他們「做」什麼才重要。
還未在滿意度問卷調查內尋找到答案？是時候把視線轉移在行為上──是哪些/類顧客流失了？怎樣流失？[逐步逐步 / 一下子]？ 多少流失了？真相都蘊藏在裡面。
....quoted from http://www.aboutmarcom.com/2008/01/18/customer-behavior/
屈臣氏的顧客關係管理 Customer Relationship Management
屈臣氏是現階段亞洲地區最具規模的個人護理用品連鎖店，是目前全球最大的保健及美容產品零售商和香水及化妝品零售商之一。屈臣氏在“個人立體養護和護理用品”領域，不僅聚集了眾多世界頂級品牌，而且還自己開發生產了600餘種自有品牌。在中國大陸的門店總數已經突破200家了。在顧客關係管理 (Customer Relationship Management)戰略中，屈臣氏發現在日益同質化競爭的零售行業，如何鎖定目標客戶群是至關重要的。
屈臣氏縱向截取目標消費群中的一部分優質客戶，橫向做精、做細、做全目標客戶市場，宣導“健康、美態、歡樂”經營理念，鎖定18-35歲的年輕女性消費群，專注於個人護理與保健品的經營。屈臣氏認為這個年齡段的女性消費者是最富有挑戰精神的。她們喜歡用最好的產品，尋求新奇體驗，追求時尚，願意在朋友面前展示自我。她們更願意用金錢為自己帶來大的變革，願意進行各種新的嘗試。而之所以更關注35歲以下的消費者，是因為年齡更長一些的女性大多早已經有了自己固定的品牌和生活方式了。深度研究目標消費群體心理與消費趨勢，自有品牌產品從品質到包裝全方位考慮顧客需求，同時 降低了產品開發成本， 也創造了價格優勢。 靠自有品牌產品掌握了雄厚的上游生產資源，“屈臣氏”就可以將終端消費市場的資訊第一時間回饋給上游生產企業，進而不斷調整商品。從商品的原料選擇到包裝、容量直至定價，每個環節幾乎都是從消費者的需求出發，因而所提供的貨品就像是為目標顧客量身定制一般。哪怕是一瓶蒸餾水，不論是造型還是顏色，都可以看出“屈臣氏”與其他產品的不同。
自有品牌在屈臣氏店內是一個獨特的類別，消費者光顧屈臣氏不但選購其他品牌的產品，也購買屈臣氏的自有品牌產品。自有品牌產品每次推出都以消費者的需求為導向和根本出發點，不斷帶給消費者新鮮的理念。通過自有品牌，屈臣氏時刻都在直接與消費者打交道，能及時、準確地瞭解消費者對商品的各種需求資訊，又能及時分析掌握各類商品的適銷狀況。在實施自有品牌策略的過程中，由零售商提出新產品的開發設計要求，與製造商相比，具有產品專案開發週期短、產銷不易脫節等特徵，降低風險的同時降低了產品開發成本， 也創造了價格優勢。
“買貴退差價”“我敢發誓保證低價”是屈臣氏的一大價格策略，但屈臣氏也通過差異化和個性化來提升品牌價值，一直以來並不是完全走低價路線。最近屈臣氏推出了貴賓卡，加強了對顧客的價值管理。憑貴賓卡可以購物積分和積分換購店內任意商品，雙周貴賓特惠，部分產品享受八折優惠。會員購物每十元獲得一個積分獎賞，每個積分相當於0.1元的消費額。可以隨心兌換，有多種產品供您選擇，也可以累計以體驗更高價值的換購樂趣。還有額外積分產品、貴賓折扣和貴賓獨享等優惠。相信將給顧客帶來更多的消費樂趣
....source from http://www.rfidchina.org/readinfo-22286-133.html
屈臣氏縱向截取目標消費群中的一部分優質客戶，橫向做精、做細、做全目標客戶市場，宣導“健康、美態、歡樂”經營理念，鎖定18-35歲的年輕女性消費群，專注於個人護理與保健品的經營。屈臣氏認為這個年齡段的女性消費者是最富有挑戰精神的。她們喜歡用最好的產品，尋求新奇體驗，追求時尚，願意在朋友面前展示自我。她們更願意用金錢為自己帶來大的變革，願意進行各種新的嘗試。而之所以更關注35歲以下的消費者，是因為年齡更長一些的女性大多早已經有了自己固定的品牌和生活方式了。深度研究目標消費群體心理與消費趨勢，自有品牌產品從品質到包裝全方位考慮顧客需求，同時 降低了產品開發成本， 也創造了價格優勢。 靠自有品牌產品掌握了雄厚的上游生產資源，“屈臣氏”就可以將終端消費市場的資訊第一時間回饋給上游生產企業，進而不斷調整商品。從商品的原料選擇到包裝、容量直至定價，每個環節幾乎都是從消費者的需求出發，因而所提供的貨品就像是為目標顧客量身定制一般。哪怕是一瓶蒸餾水，不論是造型還是顏色，都可以看出“屈臣氏”與其他產品的不同。
自有品牌在屈臣氏店內是一個獨特的類別，消費者光顧屈臣氏不但選購其他品牌的產品，也購買屈臣氏的自有品牌產品。自有品牌產品每次推出都以消費者的需求為導向和根本出發點，不斷帶給消費者新鮮的理念。通過自有品牌，屈臣氏時刻都在直接與消費者打交道，能及時、準確地瞭解消費者對商品的各種需求資訊，又能及時分析掌握各類商品的適銷狀況。在實施自有品牌策略的過程中，由零售商提出新產品的開發設計要求，與製造商相比，具有產品專案開發週期短、產銷不易脫節等特徵，降低風險的同時降低了產品開發成本， 也創造了價格優勢。
“買貴退差價”“我敢發誓保證低價”是屈臣氏的一大價格策略，但屈臣氏也通過差異化和個性化來提升品牌價值，一直以來並不是完全走低價路線。最近屈臣氏推出了貴賓卡，加強了對顧客的價值管理。憑貴賓卡可以購物積分和積分換購店內任意商品，雙周貴賓特惠，部分產品享受八折優惠。會員購物每十元獲得一個積分獎賞，每個積分相當於0.1元的消費額。可以隨心兌換，有多種產品供您選擇，也可以累計以體驗更高價值的換購樂趣。還有額外積分產品、貴賓折扣和貴賓獨享等優惠。相信將給顧客帶來更多的消費樂趣
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2008/03/27
上海大眾顧客關係管理 Customer Relationship Management
2007年首季，上海大眾銷售超越10萬輛，實現“開門紅”；四月份，其銷量也一舉突破4萬輛。在這些漂亮的銷售數位背後，除了產品本土化革新所打下的堅實根基，顧客關係管理 (Customer Relationship Management)亦功不可沒。在上海大眾，顧客關係管理 (Customer Relationship Management)已經逐漸成為企業的核心戰略之一，並在發展過程中逐步形成了自身特色。
與顧客共鳴，創造最具攻心力的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)
上海大眾的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)已經超越了單純的顧客關係管理軟體本身，而成為一項重要的商業策略，在上海大眾由產品導向向用戶導向轉變的過程中扮演著重要的角色。在此戰略下，上海大眾將品牌形象與顧客體驗相聯接，通過跟蹤顧客行為和交易記錄，分析顧客行為與市場活動的相關性，進而指導和調整品牌宣傳和品牌形象的塑造，同時，通過品牌傳播和活動策劃，引導顧客的品牌體驗，最終形成良性的品牌顧客關係，實現閉環行銷。
事實上，上海大眾的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)從本質上講是將企業的創新能力與消費者所珍視的價值聯繫起來，為消費者提供價值創新，使其獲得最大程度的滿足，從而使企業永遠活躍在“與顧客共鳴”的浪尖中。這樣，就更為有效地實現了與顧客的深層次溝通。
量體裁衣，塑造最具生命力的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)
在顧客關係管理 (Customer Relationship Management)體系的運作模式方面，上海大眾採取了企業為主導的業務模式，根據自身發展及市場需求自主開發。企業對整套顧客關係管理 (Customer Relationship Management)體系擁有自主知識產權和綜合開發能力，並可根據市場及業務發展情況靈活地調整，具備適應越來越多樣化、複雜化市場需求的擴展性。
在實施方面，上海大眾的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)發展由最初的小規模試點、局部實驗，到全面推行，將先進的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)理念與務實嚴謹的大眾態度相結合，在實踐中不斷調整和優化，使顧客關係管理 (Customer Relationship Management)項目不斷得到完善。目前，上海大眾顧客關係管理 (Customer Relationship Management)體系由“顧客資訊管理”和“顧客關係管理”兩大環節構成，並形成了一個良性的螺旋型上升的閉環行銷模式。
整合核心優勢，打造最具戰鬥力的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)
在“顧客生命週期管理”理念的指引下，上海大眾整合核心優勢以強化顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的競爭力。目前，上海大眾顧客服務中心已逐步發展為集電話、直郵、傳真、電子郵件、短信及互聯網等多樣化顧客溝通管道于一體的整合性顧客溝通平臺，結合經銷商廣域網和車主俱樂部，初步形成了整合性的關係行銷架構。不僅如此，上海大眾顧客服務中心更是連續三年獲得“中國最佳呼叫中心” 稱號，並獲得了“五星級顧客服務中心”認證，成為中國汽車業規模最大的五星級顧客服務中心。與此同時，作為國內保有量最大的轎車生產企業，上海大眾產品和行銷服務網路也遍佈全國各地。目前，上海大眾“四位一體”經銷商和特約維修站總計達到600多家，形成了分佈最廣、布點最密的轎車行銷與售後服務網路，而五星級顧客聯絡中心的認證則從服務品質上保證上海大眾對所有車主的全天候服務。
不僅如此，上海大眾還率先推出國內汽車行業首個集行銷與售後於一體的大服務品牌“Techcare大眾關愛”，為用戶提供購車、用車、換車、裝飾車等全方位的服務，讓用戶真正體會到360度的全程關愛，打造了行業服務標杆。經過幾年的精心經營打造，目前，上海大眾的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)管理無論在深度還是廣度上都有了實質性進展，不僅在市場上贏得了消費者的信賴，也得到了行業的專業認可。就在前不久，上海大眾成為汽車行業中唯一實現“顧客管理大獎”“三連冠”的企業。對於上海大眾來說，顧客關係管理 (Customer Relationship Management)無疑已經成為企業搶佔競爭至高點的一個重要砝碼。
....source from http://www.amteam.org/k/crm/2007-5/564846.html
與顧客共鳴，創造最具攻心力的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)
上海大眾的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)已經超越了單純的顧客關係管理軟體本身，而成為一項重要的商業策略，在上海大眾由產品導向向用戶導向轉變的過程中扮演著重要的角色。在此戰略下，上海大眾將品牌形象與顧客體驗相聯接，通過跟蹤顧客行為和交易記錄，分析顧客行為與市場活動的相關性，進而指導和調整品牌宣傳和品牌形象的塑造，同時，通過品牌傳播和活動策劃，引導顧客的品牌體驗，最終形成良性的品牌顧客關係，實現閉環行銷。
事實上，上海大眾的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)從本質上講是將企業的創新能力與消費者所珍視的價值聯繫起來，為消費者提供價值創新，使其獲得最大程度的滿足，從而使企業永遠活躍在“與顧客共鳴”的浪尖中。這樣，就更為有效地實現了與顧客的深層次溝通。
量體裁衣，塑造最具生命力的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)
在顧客關係管理 (Customer Relationship Management)體系的運作模式方面，上海大眾採取了企業為主導的業務模式，根據自身發展及市場需求自主開發。企業對整套顧客關係管理 (Customer Relationship Management)體系擁有自主知識產權和綜合開發能力，並可根據市場及業務發展情況靈活地調整，具備適應越來越多樣化、複雜化市場需求的擴展性。
在實施方面，上海大眾的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)發展由最初的小規模試點、局部實驗，到全面推行，將先進的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)理念與務實嚴謹的大眾態度相結合，在實踐中不斷調整和優化，使顧客關係管理 (Customer Relationship Management)項目不斷得到完善。目前，上海大眾顧客關係管理 (Customer Relationship Management)體系由“顧客資訊管理”和“顧客關係管理”兩大環節構成，並形成了一個良性的螺旋型上升的閉環行銷模式。
整合核心優勢，打造最具戰鬥力的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)
在“顧客生命週期管理”理念的指引下，上海大眾整合核心優勢以強化顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的競爭力。目前，上海大眾顧客服務中心已逐步發展為集電話、直郵、傳真、電子郵件、短信及互聯網等多樣化顧客溝通管道于一體的整合性顧客溝通平臺，結合經銷商廣域網和車主俱樂部，初步形成了整合性的關係行銷架構。不僅如此，上海大眾顧客服務中心更是連續三年獲得“中國最佳呼叫中心” 稱號，並獲得了“五星級顧客服務中心”認證，成為中國汽車業規模最大的五星級顧客服務中心。與此同時，作為國內保有量最大的轎車生產企業，上海大眾產品和行銷服務網路也遍佈全國各地。目前，上海大眾“四位一體”經銷商和特約維修站總計達到600多家，形成了分佈最廣、布點最密的轎車行銷與售後服務網路，而五星級顧客聯絡中心的認證則從服務品質上保證上海大眾對所有車主的全天候服務。
不僅如此，上海大眾還率先推出國內汽車行業首個集行銷與售後於一體的大服務品牌“Techcare大眾關愛”，為用戶提供購車、用車、換車、裝飾車等全方位的服務，讓用戶真正體會到360度的全程關愛，打造了行業服務標杆。經過幾年的精心經營打造，目前，上海大眾的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)管理無論在深度還是廣度上都有了實質性進展，不僅在市場上贏得了消費者的信賴，也得到了行業的專業認可。就在前不久，上海大眾成為汽車行業中唯一實現“顧客管理大獎”“三連冠”的企業。對於上海大眾來說，顧客關係管理 (Customer Relationship Management)無疑已經成為企業搶佔競爭至高點的一個重要砝碼。
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2008/03/23
Customer Relationship Management 顧客關係管理的精神
早在過去或在今日仍然存在的小型社區商店，商店通常是由商店老闆自己經營，通常他們也住那，因此其與顧客的關係通常是鄰居，而長久下來，他們都會和顧客建立起不錯的關係，這種關係促使了其交易關係的穩固，除非是搬家等重大的因素，否則其關係並不容易改變，這也就是顧客關係的維繫。然而這樣的情況，隨著時代的改變，而轉變為強調自動化銷售及大眾化行銷，原本的顧客關係卻被忽略，近來的顧客關係管理，也就是要將重視顧客關係的精神重新在大眾顧客中再一次找回。
顧客關係管理嚴格的定義是「在建立顧客關係的基礎下，企業整合各種與顧客互動的管道及媒介，並利用資訊科技對顧客資料進行分析，以創造顧客與企業雙方價值。」在學術上，更有多種定義，在此我們以較廣義的方式加以解釋，顧客關係管理是以顧客為尊的精神，整合各種不同的管道來與顧客建立關係，提供顧客所需要的價值，同時增加企業的利潤。
而在此值得注意的是，企業內的員工必須真正認知以客為尊的價值觀，甚至要將其成為企業文化的主要精神。
在傳統的企業官僚體系下，員工都習慣對內、對上，他們認為自己是為了老闆工作，如果工作範圍上和顧客沒什麼接觸，事實上，他們是不認為自己是為了顧客工作的。然而，對於要從事顧客關係管理的企業，其最重要的工作就是要將以客為尊的價值觀加以建立，讓員工了解，他們不是為公司工作，他們不是為老闆工作，他們是為了顧客工作。
然而要做到此點，除高階主管必須篤信此價值觀外，還必須配合相關政策措施，在管理制度上加以調整配合，這樣才不會淪於唱高調，而無實際功效。這並不是件容易的工作，但是若沒有做到，則顧客關係管理也不必談了，就算有什麼高科技的工具，也將呈現不出多大功效，甚至徒勞無功又花費了高昂的成本。
然而我們可能會有這種問題？任何企業都需要做顧客關係管理嗎？顧客對每個企業來說當然很重要，維繫好顧客關係當然是必須的，如同小型社區商店一般，商店老闆與顧客保持好關係的方式，事實上亦是一種顧客關係管理，雖然它並沒有應用任何資訊技術，這是因為其顧客群較少且固定，另外就是其交易的方式較單純。
而當顧客群相當大時或其中交易方式複雜時，此時資訊科技就扮演了重要的角色，這也就是一些顧客關係管理資訊系統的作用，應用資訊科技來從事顧客關係管理。
讓企業員工擁有以客為尊的價值觀，讓他們認知自己是為了顧客工作，這是顧客關係管理的精神。有了此精神後，再來要如何從事顧客關係管理呢？如何應用資訊科技從事顧客關係管理呢？這些我們將在之後討論。
....source from http://www.bin.idv.tw/main/crm02.htm
Customer Relationship Management 顧客關係管理的導論
科技不斷地進步，許多的風潮也隨著出現，從電腦自動化、決策支援應用、流程再造、電子商務、知識管理、顧客關係管理等，而以企業的觀點，要加以推行其中無論那一項，其所花費的有形或無形的成本其實都絕對不低，而我們會有這種疑問，我們所得的效益真會如我們所期望的嗎？在這麼多不斷地推陳出新的風潮中我們要如何因應？
而我們所要討論的主題，顧客關係管理（Customer Relationship Management），最近的熱門話題之一，什麼是顧客關係管理呢？它會為我們帶來什麼效益呢？
想想，在我們一般生活中所購買的商品，對我們來說，我們對於其生產企業其實不會有什麼深刻的印象，更別提有何深入的關係，頂多對於品牌比較有所印象，這也是品牌行銷為何如此重要的原因。
而另一方面，以企業的角度來看其與顧客的關係，顧客對其來說似乎是由一群模糊的臉所組合而成的，其所在乎的是市場佔有率、獲利率等數字，他們少有要和顧客建立關係的想法，或是有卻也不知如何去做，然而這樣的情況已經要將有所改變，隨著所謂的Customer（顧客）、Change（改變）、Competition（競爭）三C的影響，企業已經需要重新檢視他們與顧客的關係，隨著愈來愈多的選擇，不斷改變的競爭環境，顧客已經漸漸佔有優勢的地位，企業面對著愈來愈高的客戶流失率及愈來愈低的獲利率，他們面對了需要改變的必然抉擇。
「有一家建築商品製造商，他們進行了一項顧客關係管理的測試，挑選了500家顧客作為他們實行顧客關係管理的對象，還挑選了500家類似的顧客作為控制組。測試的目的是要提高顧客的再買率、購買頻率、平均訂單金額以及從顧客身上所獲得的年度收益，方法是透過電話、信函、傳真和電子郵件來和500家測試公司的員工建立密切的關係，至於控制組則沒有得到這些特別關注。
該製造商並未提供任何折扣或特殊優惠，他們提供的只有友誼、資訊以及顧客支援。結果，測試組中向該製造商購買產品的公司總數較控制組多了十五家。在為期六個月的測試期間內，測試組的訂單次數也較控制組多了30%，除此之外，測試組的平均訂單金額不但高於控制組，也高於他們本身在先前六個月期間的訂單金額。整體而言，平均訂單金額提高了28%。
由於訂單次數和平均訂單金額的提升，該製造商的總收益最後提高了81%。結算下來，該製造商在這六個月期間內只花了五萬美元來建立它和500家顧客的關係，結果收益卻增加了將近二千六百萬美元。」
上述雖然只是一個例子，但我們可由此發現顧客關係管理的效益是很驚人的，顧客關係管理可以幫助企業與顧客建立關係，將原本的利害衝突關係轉化為友善的和諧關係，而這不但會使得客戶流失率降低，且能使企業的獲利增加。
而企業要從事顧客關係管理，其所花費的成本很高，而就如其他不同的風潮，若企業本身無法真正了解其中精神，同時專致、完善地加以執行，並且不斷地檢討學習的話，那最後的結果將會是失敗，更別提會有什麼效益出現。而顧客關係管理到底是什麼？它的精神是什麼？這些我們將在下次討論。
....source from http://www.bin.idv.tw/main/crm01.htm
而我們所要討論的主題，顧客關係管理（Customer Relationship Management），最近的熱門話題之一，什麼是顧客關係管理呢？它會為我們帶來什麼效益呢？
想想，在我們一般生活中所購買的商品，對我們來說，我們對於其生產企業其實不會有什麼深刻的印象，更別提有何深入的關係，頂多對於品牌比較有所印象，這也是品牌行銷為何如此重要的原因。
而另一方面，以企業的角度來看其與顧客的關係，顧客對其來說似乎是由一群模糊的臉所組合而成的，其所在乎的是市場佔有率、獲利率等數字，他們少有要和顧客建立關係的想法，或是有卻也不知如何去做，然而這樣的情況已經要將有所改變，隨著所謂的Customer（顧客）、Change（改變）、Competition（競爭）三C的影響，企業已經需要重新檢視他們與顧客的關係，隨著愈來愈多的選擇，不斷改變的競爭環境，顧客已經漸漸佔有優勢的地位，企業面對著愈來愈高的客戶流失率及愈來愈低的獲利率，他們面對了需要改變的必然抉擇。
「有一家建築商品製造商，他們進行了一項顧客關係管理的測試，挑選了500家顧客作為他們實行顧客關係管理的對象，還挑選了500家類似的顧客作為控制組。測試的目的是要提高顧客的再買率、購買頻率、平均訂單金額以及從顧客身上所獲得的年度收益，方法是透過電話、信函、傳真和電子郵件來和500家測試公司的員工建立密切的關係，至於控制組則沒有得到這些特別關注。
該製造商並未提供任何折扣或特殊優惠，他們提供的只有友誼、資訊以及顧客支援。結果，測試組中向該製造商購買產品的公司總數較控制組多了十五家。在為期六個月的測試期間內，測試組的訂單次數也較控制組多了30%，除此之外，測試組的平均訂單金額不但高於控制組，也高於他們本身在先前六個月期間的訂單金額。整體而言，平均訂單金額提高了28%。
由於訂單次數和平均訂單金額的提升，該製造商的總收益最後提高了81%。結算下來，該製造商在這六個月期間內只花了五萬美元來建立它和500家顧客的關係，結果收益卻增加了將近二千六百萬美元。」
上述雖然只是一個例子，但我們可由此發現顧客關係管理的效益是很驚人的，顧客關係管理可以幫助企業與顧客建立關係，將原本的利害衝突關係轉化為友善的和諧關係，而這不但會使得客戶流失率降低，且能使企業的獲利增加。
而企業要從事顧客關係管理，其所花費的成本很高，而就如其他不同的風潮，若企業本身無法真正了解其中精神，同時專致、完善地加以執行，並且不斷地檢討學習的話，那最後的結果將會是失敗，更別提會有什麼效益出現。而顧客關係管理到底是什麼？它的精神是什麼？這些我們將在下次討論。
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2008/03/16
Customer Relationship Management 顧客關係管理:「星巴克模式」為顧客創造獨一無二的體驗
一杯以真誠款待的馬克杯，盛裝熱情煮沸的經營哲學
星巴克原本不過是家名不見經傳的小咖啡館，但卻不斷壯大，甚至成為咖啡的同義詞；堪稱當代成長最快速的企業之一。坊間各式各樣的書籍和刊物雖然對星巴克初期的歷史都有些片段的介紹，不過，星巴克怎樣為咖啡產業帶來革命性的改變，繼而改寫許多傳統的經營法則，箇中過程卻幾乎沒有任何人有任何著墨。
星巴克並不是加盟企業，怎麼能從西雅圖一路開到新加坡，卻不會侵蝕到自家的業績？星巴克不斷成長、創新的同時，還致力維繫當初在西雅圖派克市場(Pike Place Market)第一家店面溫馨的氣氛，他們是怎樣辦到的？最重要的是，星巴克有哪些經驗是值得其他企業和產業效法的？其中有哪些關鍵性的成功法則可讓其他經理人帶領公司邁向更高的境界？
《星巴克模式》作者與星巴克高層主管團隊密切合作，深入公司進行研究從公司的內部運作方式著手，介紹星巴克怎樣以一項平淡無奇的產品締造出驚人的成功事蹟。誠如美國星巴克總裁吉姆．艾林在前言裡所說的，星巴克領導的成功事蹟可不是靠魔術，而是靠著對產品、對人、對經驗和對社會強大的熱情驅動。他們每天秉持行為準則在全世界每一個角落落實這樣的熱情；這些行為準則在公司內部就稱為「星巴克模式」(Starbucks Experience)。
「星巴克模式」五大原則。
第一法則：視為己有
第二法則：注重每個細節
第三法則：驚喜與歡樂
第四法則：擁抱阻力
第五法則：留下軌跡
品牌，必須讓人有一種朋友的感覺。
品牌，必須讓人有一種朋友的感覺。
Starbucks Coffee所努力的終極目標，就是：「To become a great, enduring company with the most recognized and respected brand in the world, known for inspiring and nurturing the human spirit。」(在世界上成為一家擁有令人激賞與尊敬的品牌及偉大恆久的公司，是以鼓舞並滋潤人類心靈而聞名於世的。)在台灣的Starbucks已經結交了許多很棒的顧客，他（她）們都很願意和我們分享Starbucks Experience（星巴克體驗）。
自稱男怪客和女怪客的顧客：「Hello! I'm back!今天的天氣涼爽，沒有大太陽的悶熱，來到Starbucks點了一杯冰摩卡，這才是"享受"啊！不過，今天的冰摩卡有一點甜，但是想到今天為我們服務的店員很親切，又請我們吃cake，就忘了它的缺點了。嗯～這就是Starbucks的好處，能"截長補短" 。當我們第一次來到Starbucks，並且決定要喝遍Starbucks在台灣所有的門市分店時，我知道這個決定會讓還是學生的我們花不少錢與時間，but～so what！少買一件衣服，少看一場電影，去換來一杯香醇的Starbucks咖啡和店員親切的招待，這個決定我和"男怪客"卻從來沒有後悔過哦！」
環亞門市的顧客：「老師說沒喝過Starbucks Coffee的人真的很遜，因此"的確"沒喝過的我真已久仰大名，好不容易今兒個嚐試了，嗯～的確有如傳聞中一樣棒喔！特別是對於從不喝咖啡的自己來說，在不太清楚自己該點什麼，而櫃台人員親切地服務介紹，老實說，他講得好詳細呢！所以很謝謝他，真的很好喝…。而且我也曾學過有關咖啡的東西，店中有很多份有關咖啡的資料，供人索取，回來看了才很驚奇原來咖啡裏的奧妙那麼多呀！Starbucks是令人深思的店，加油！」
寶慶門市的顧客Ms. Regular：「六月份走一趟美西回來，深深感受Starbucks寶慶店之服務態度及親切度，比美國毫不遜色，從旁觀察，寶慶店的服務品質，不會因是否是常客而有差別待遇；服務性質的工作本來就不好做，非常謝謝寶慶店的Starbucks朋友，提供好咖啡、friendly service、valuable advice，especially when you say "Thank you!" you mean it!」
像上述這些一個、一個的"points of contact"（邂逅、相遇），造就了Starbucks美麗的事業。在去年的公司年報上寫著這段話：「One moment, one person, one cup at a time. Each person repersents a human contact, an opportunity to satisfy a human need. Those needs are ongoing, and that's the beauty of our business.」
Starbucks Coffee所做的，是非常簡單的一件事。就是強調在每天工作、生活及休閒娛樂中，用心經營當下這一次的生活體驗──煮一杯好咖啡，服務好一位客人，創造一次美好的星巴克片段。
我蠻認同作者於後記中提到這類體驗為「存在主義式」或「普魯斯特式」的體驗。
Michelli, Joseph A. The Starbucks Experience: 5 Principles for Turning Ordinary into Extraordinary
The Starbucks Experience, Michelli, Joseph A.
2008/03/15
Business Benefits of Customer Relationship Management (CRM)Customer Relationship Marketing (CRM) 顧客關係管理
Implementing a customer relationship management (CRM) solution might involve considerable time and expense. However, there are many potential benefits.
A major benefit can be the development of better relations with your existing customers, which can lead to:
A major benefit can be the development of better relations with your existing customers, which can lead to:
- increased sales through better timing due to anticipating needs based on historic trends
- identifying needs more effectively by understanding specific customer requirements
- cross-selling of other products by highlighting and suggesting alternatives or enhancements
This can lead to better marketing of your products or services by focusing on:
- effective targeted marketing communications aimed specifically at customer needs
- a more personal approach and the development of new or improved products and services in order to win more business in the future
Ultimately this could lead to:
- enhanced customer satisfaction and retention, ensuring that your good reputation in the marketplace continues to grow
- increased value from your existing customers and reduced cost associated with supporting and servicing them, increasing your overall efficiency and reducing total cost of sales
Once your business starts to look after its existing customers effectively, efforts can be concentrated on finding new customers and expanding your market. The more you know about your customers, the easier it is to identify new prospects and increase your customer base.
Even with years of accumulated knowledge, there's always room for improvement. Customer needs change over time, and technology can make it easier to find out more about customers and ensure that everyone in an organisation can exploit this information.
....source from http://www.businesslink.gov.uk/
Customer Relationship Managemet 顧客關係管理: 和企業客戶建立「學習關係」
Ｂ２Ｂ企業若能進一步協助企業客戶進行內部管理，將更能鞏固顧客關係。
一九九六年，戴爾電腦為其大型企業客戶，提供專屬的互動式網頁服務Premier Dell.com，協助這些企業簡化公司內部的採購申請，控制企業購置電腦的總成本，鞏固了戴爾電腦的全球市場地位。
Premier Dell.com的推出，不僅為戴爾與各企業的採購與資訊主管間，建立起一對一的關係，更因為各部門需求者可以直接透過網頁，訂購符合需要又不超過公司預算的電腦，而為戴爾與各企業內部真正的產品使用者築起了一對一的橋樑。
「一對一」系列暢銷書作者佩伯斯（Don Peppers）與羅傑斯（Martha Rogers），在新書「Ｂ２Ｂ的一對一關係」（One to One B2B）中，闡述一對一顧客關係管理（Customer Relationship Management）對Ｂ２Ｂ企業經營的重要性。
與真正使用者建立關係
一般人常以為一對一行銷適用於針對消費者的企業（Ｂ２Ｃ），事實上，它一樣適用於企業對企業的Ｂ２Ｂ商業模式，而且可發展的潛在商機更大。
在Ｂ２Ｂ模式中，公司並非最終的使用者，而是不同個體的組合。每位成員對公司採購案決策過程各有不同的影響，使得供應商與客戶的關係，隱藏許多不確定的因素。
為了去除不確定，Ｂ２Ｂ企業不能只經營與企業客戶採購部門的關係，更應該深入部門、員工，經營與內部使用者間的關係，才能有效掌握客戶採購時可能出現的變數。
其次，不同於Ｂ２Ｃ企業的顧客可能數以萬計，Ｂ２Ｂ企業的往來對象則常只有數家；每次交易的金額則較高。這種交易型態的差異，使得Ｂ２Ｃ企業可以利用的顧客行為統計分析，無法適用於Ｂ２Ｂ。也因為如此，要評估Ｂ２Ｂ企業的成功，往往不是單計算開發多少新顧客就能得知，關鍵在於企業對客戶組織內部滲透多深，對最終使用者和採購部門具有多少影響力，以便在關鍵時刻爭取到下一筆大訂單。
此外，Ｂ２Ｂ商業模式所銷售的產品，其複雜程度通常較Ｂ２Ｃ企業為高。這種複雜與專業性，卻也使得Ｂ２Ｂ企業能取得對顧客進行教育訓練的機會，增加與顧客內部建立關係的可能。
值得一提的是，Ｂ２Ｂ企業除了將產品賣給企業客戶外，若還能進一步協助企業客戶進行內部管理，將更能鞏固顧客關係。戴爾電腦的Premier Dell.com，不但能協助企業簡化採購流程，還能幫忙控制總成本，即是最佳例證。
長久以來，賣方（供應商）在商業活動中一直較買方佔有優勢，原因在於，賣方握有銷售產品的真實成本資訊，並可用不同的方法來包裝產品，讓買方難以辨識。但在企業對企業的交易過程中，這種買賣雙方的資訊不對稱，卻也創造出「買方專家」──採購代理人的角色（例如企業採購部經理或市場的中間盤商）。
採購代理人的崛起，主要在平衡供應商所佔有的優勢，久而久之，卻也在供應商與真實消費者間形成一塊不透明的帷幕。隨著網際網路時代的來臨，資訊快迅傳播，拆解了這道藩籬，讓供應商能跳過中間商，直接與消費者溝通，避免了以往可能因為與採購代理人間發生摩擦，就阻礙交易的進行。
隨著網路時代的來臨，Ｂ２Ｂ供應商可以不再將企業客戶視為單一個體，而視為一組顧客群。因為網路可以幫助供應商進一步了解企業內部使用者的真正需求，分析使用者在採購流程中的影響力。
如此，企業便可以訂定行銷策略，來滿足使用者最大需求，確實掌握該企業客戶的訂單流向。更具體地說，這種一對一的關係就是要建立能透過每次與顧客互動的機會，而使自己更聰明的「學習關係」（Learning Relation-ship）。
以顧客為核心
網路時代的來臨，打破了許多傳統的行銷做法。以往以產品為導向的行銷策略，轉為以顧客為重心。市場佔有率的高低，已不再是企業未來獲利的保障，因為隨著資訊透明化，大大降低了消費者的忠誠度，因此顧客關係的維護愈來愈受到企業的重視。相對地，以往「開發更多新顧客」的想法，也被「提供顧客更多產品與服務」的觀念所取代。
一對一顧客關係的四個步驟
佩伯斯與羅傑斯指出，建立一對一顧客關係的四個步驟是：
1.確認顧客何在。表面上看來，Ｂ２Ｂ企業是與企業進行交易，其實背後影響決策的，還是企業內部的成員，因此個人才是建立往來關係的主體。
在確認顧客時，首先要收集的就是這些顧客的名單、聯絡方式，以及每個人在公司內的職位與重要性；甚至還可以利用組織圖，更清楚地掌握企業內部的層級關係，了解誰向誰報告、誰有決策參與權、影響力有多大。當然，企業內部資訊取得的管道與決策形成的過程，也是必須收集的重要情報。
2.依據價值與需要，對顧客進行區隔。能夠對不同的顧客提供不同的服務，顯示Ｂ２Ｂ企業具有分辨顧客特質的能力。知道誰是最具價值的顧客，有利企業採取銷售攻勢。
佩伯斯與羅傑斯建議，可以依據價值的不同，將顧客大致區分為三類：
1.最具價值的顧客。這類顧客是企業主要的訴求對象，一旦流失，將對獲利造成明顯的影響。
2.最具成長潛力的顧客。這類顧客是指，只要Ｂ２Ｂ企業對其採取主動的行銷攻勢，就可以增加雙方的交易往來。
3.不具開發價值的顧客。這類顧客的特色是，能對企業帶來的獲利，遠不及企業為其提供產品或服務所需付出的成本。
並非所有的顧客都能被歸入這三種類型，但對顧客進行分門別類，基本上對Ｂ２Ｂ企業設定策略目標有相當的助益。
3.與顧客進行互動。互動、對話與資訊交換是一對一顧客關係的本質。網際網路就是目前花費成本最低，卻可達到最大互動效益的主要途徑。互動溝通的主要目的，在於能對顧客偏好與需求有進一步的洞悉能力，而這種洞悉力，也是企業因應顧客需求調整產品服務的參考基礎。
在網際網路尚未普及之前，Ｂ２Ｂ企業與顧客間的對話，大多停留在面對面拜訪，但由於這種主動造訪、了解顧客需求的工作，成本相當高，因此大多只用在大型企業客戶。
然而隨著網路成為快速、有效的溝通工具後，許多Ｂ２Ｂ企業發現，可以互動的顧客範圍擴大了。一位戴爾電腦的主管即指出：「若沒有Premier Dell.com網頁的推出，以往的互動溝通服務只能提供給大型企業客戶；但現在卻可以進一步擴大到小型企業客戶。」
4.為顧客提供量身定做的貼心服務。發展一對一顧客關係必須具備的一項重要條件，就是能根據顧客需求來調整服務內容。企業若能提供這種量身訂做的彈性，將能塑造出產品與服務的獨特性，成功和競爭對手的產品與服務區隔，成為維持顧客忠誠度的重要關鍵。
Ｂ２Ｂ企業一對一的成功關鍵
數年前，像戴爾電腦一樣的企業，在面對一個大型企業客戶時，主要接觸的對象還是該公司的採購部門。這些採購人員找來各大廠商，簡單表示：「這是我們要的規格，報上你們最好（低）的價格來。」於是，在其他因素沒有改變之下，報價最低的廠商得標。那時，要是戴爾或其他廠商向企業客戶要求要看使用者的名單，採購人員大概會一律拒絕；就算是拿到了使用者名單，也沒有能力進行一對一顧客關係的管理。
戴爾電腦開發出Premier Dell.com這項以網站為基礎的服務後，可以協助顧客有效管理電腦採購流程，也使戴爾電腦在採購部門的同意下，與最終使用者取得直接的溝通管道，進而將其最先採用的接單後生產模式，進一步提昇至為顧客量身定做的層次。
提供知識性的產品
戴爾電腦的成功案例，顯示網路時代下Ｂ２Ｂ企業要做的事，恐怕不是只有產品的「銷售」，在「銷售」以外，顧客關係的經營可能更為重要。佩伯斯與羅傑斯根據對多家企業的觀察，提出幾項一對一關係成功的要件。
首先是必須強化顧客發展（account development）。這對Ｂ２Ｂ的企業來說困難度頗高，且較為複雜，卻是網路技術發達的時代，必須發展的策略。畢竟，資訊透明化已使顧客的忠誠度下降，因此對一個既有的企業客戶，建立更密切且持久的關係，使其與公司往來的交易金額穩定成長，可能要比開發另一筆訂單要來得簡單。
其次，顧客發展的成功要素則在於，所提供的產品與服務需要具備知識性（knowledge-based）。就如前述，Ｂ２Ｂ商業模式下所銷售的產品，其複雜與專業性較高，而這種知識與專業的要求，不僅使得Ｂ２Ｂ企業取得對顧客教育訓練的機會，增加與顧客組織內部建立關係的直接管道，更是與競爭者有所區隔的重要關鍵。
最後值得一提的是，儘管有良好的顧客發展或銷售服務策略，Ｂ２Ｂ企業的文化也要有所改變，而非只是調整銷售流程而已，可能更是關鍵所在。當企業的行銷策略轉為顧客關係的長期經營，員工的心態如果沒有徹底地改變，企業的所有努力很可能功虧一匱。
來源: EMBA世界經理文摘
2008/03/10
Advantage of Applying Customer Relationship Marketing (CRM) 顧客關係管理
Boosting Your Competitive Advantage
Customer relationship management is finally coming of age. Like e-business before it, CRM was the subject of considerable hype before businesses took a step back and thought about the benefits and challenges that CRM would bring to the organisation and its effect on the bottom line.
However the concept is now finding widespread acceptance. Industry dynamics, changes to channels to market and new technologies mean that CRM is especially relevant to leasing.
Keep your customers
A major driver of the adoption of CRM techniques is customer loyalty. Loyal customers are more profitable but the costs of customer acquisition are high, so customers may not become profitable for a number of years and happy customers perceive value in the relationship too, so will be less price sensitive.
These points should chime with lessors. Unless they are part of a large banking group on which they can depend for customer leads, the cost of acquiring new lessees is a major expense for most industry players and maximising the value from a customer is vital. Turning the relationship from transactional to value add price is essential in an industry where e-business techniques are threatening to make rate the only differentiator.
One way or another, loyalty is about adding "switching costs" where the service you give is sufficient to create a cost in moving elsewhere. To achieve this you need to understand the customer.
Pick your segment
Not all customers are as profitable, indeed in banking many customers are not profitable. Through market segmentation, CRM offers the possibility of excluding low-profit customers or tailoring products to build loyalty from profitable customers. This means that lessors will be able to incentivise the customers they would rather do business with and exclude or lower service levels to others.
CRM allows lessors to leverage customer information to ascertain which customers are better payers and which will default. As an alternative to cherry picking, lessors may change the business proposition to a non-prime approach by increasing rates and reducing service levels to cover the potential of default.
"Adoption of CRM may be a prerequisite for survival."
....source from http://www.chp.co.uk/news/articles.php?article=3&author=2&publication=
Customer relationship management is finally coming of age. Like e-business before it, CRM was the subject of considerable hype before businesses took a step back and thought about the benefits and challenges that CRM would bring to the organisation and its effect on the bottom line.
However the concept is now finding widespread acceptance. Industry dynamics, changes to channels to market and new technologies mean that CRM is especially relevant to leasing.
Keep your customers
A major driver of the adoption of CRM techniques is customer loyalty. Loyal customers are more profitable but the costs of customer acquisition are high, so customers may not become profitable for a number of years and happy customers perceive value in the relationship too, so will be less price sensitive.
These points should chime with lessors. Unless they are part of a large banking group on which they can depend for customer leads, the cost of acquiring new lessees is a major expense for most industry players and maximising the value from a customer is vital. Turning the relationship from transactional to value add price is essential in an industry where e-business techniques are threatening to make rate the only differentiator.
One way or another, loyalty is about adding "switching costs" where the service you give is sufficient to create a cost in moving elsewhere. To achieve this you need to understand the customer.
Pick your segment
Not all customers are as profitable, indeed in banking many customers are not profitable. Through market segmentation, CRM offers the possibility of excluding low-profit customers or tailoring products to build loyalty from profitable customers. This means that lessors will be able to incentivise the customers they would rather do business with and exclude or lower service levels to others.
CRM allows lessors to leverage customer information to ascertain which customers are better payers and which will default. As an alternative to cherry picking, lessors may change the business proposition to a non-prime approach by increasing rates and reducing service levels to cover the potential of default.
"Adoption of CRM may be a prerequisite for survival."
....source from http://www.chp.co.uk/news/articles.php?article=3&author=2&publication=
2008/03/09
企業為何需要顧客關係管理?
於1980年代初期，美國便有所謂的「接觸管理(Contact Management)」，專門收集顧客與公司聯繫的資訊；這便是「顧客關係管理(Customer Relationship Management；CRM)」的前身。
一、推展行銷業務：企業期待導入顧客關係管理後，尋找更多商機，並利用顧客關係管理系統中的紀錄，了解業務人員與顧客接觸之活動內容控管業務推廣之進度。
圖一：藉由資訊科技取得顧客關係
隨著資訊科技的發展，顧客關係管理有更大的應用與發展空間，結合了電腦軟、硬體，其定義更進一步延伸到運用資訊科技加以整合企劃、行銷與客戶服務，以提高顧客忠誠度及企業營運效益。
1999年9月，ARC遠擎管理顧問公司研究部門副總經理Brian Spengler於「1999第一屆台灣顧客關係管理研討會」中，發表了一份針對台灣企業的顧客關係管理現況所做的調查報告中顯示，目前台灣業者導入顧客關係管理的原因，主要有四點，以下便針對這四點，配合筆者個人認知加以分析 :
一、推展行銷業務：企業期待導入顧客關係管理後，尋找更多商機，並利用顧客關係管理系統中的紀錄，了解業務人員與顧客接觸之活動內容控管業務推廣之進度。
二、提升客戶服務品質：利用顧客關係管理建置客服中心(Call Center)，進而利用資訊科技的效益，提供顧客即時、快速的顧客服務，創造更高的顧客價值(Customer Value)。
三、提升經營績效：此項所期盼的，一方面是希望藉由顧客關係管理控管，降低各項成本(如：業務活動費用)；另一方面，吾人應將資訊科技的導入是為一「變革(Change)」，故於導入顧客關係管理時，應利由改善企業與顧客互動的流程，以提升公司整體營運績效。
四、配合潮流趨勢，提升公司形象：顧客關係管理導入，可強化企業與顧客之間一對一的互動通路，讓顧客有被尊重的感覺(此乃「一對一行銷」的運用)；再者，現今產品與服務的提供，均強調顧客價值，各產業均希望強調自己服務的特質，故常於產業名稱後加上「服務業」的字樣；如：電信服務業。顧客關係管理的建置，正可幫助企業建立服務的形象。
由上述分析，筆者整理出以下結論，即企業希望藉由資訊系統為工具，以累積顧客知識，一方面利用電話、傳真、電子郵件…等方式，立即回應、滿足顧客需求，創造顧客價值；另一方面，企業可利用資料庫中所儲存的紀錄，讓行銷人員得以找出其所需，形成企業智識(Customer Intelligence)，以訂定更佳的行銷策略，進而吸引顧客，提升經營績效。其觀念如下圖所示 :
圖一：藉由資訊科技取得顧客關係
2008/03/08
Oracle Customer Relationship Management (CRM) 顧客關係管理系統
Information Drives Successful Customer Relationships
Oracle's integrated Customer Relationship Management (CRM) solution is a set of applications that give you information-driven sales, service, and marketing. Oracle CRM is built on an open, standards-based architecture that streamlines business processes, improves data quality, and allows all your key divisions to draw from the same source of data. With Oracle CRM, your company owns the single best tool for customer success—accurate information.
Over 50 CRM-Specific ApplicationsFrom precisely measuring marketing campaigns to automatically dispatching field technicians to remote locations, Oracle has more than 50 CRM-specific applications that help you address every phase of your CRM cycle. Find out more: Oracle Sales, Oracle Services, Oracle Marketing.
from Oracle website http://www.oracle.com/
2008/03/02
Case Study - Customer Relationship Management (CRM) Programs on SmarTone Vodafone
SmarTone-Vodafone maintains a database system with different kinds of information to segment the customers. She effectively progresses cross-selling, up-selling and CRM with customers in order to satisfy and retain the customers.Generally, SmarTone offers the customers handsets, service plan discounts and basic call plan upgrade etc. Excellent customer service is also provided both in call centres and chain stores. SMS sends to the customers in some special circumstances such as big news, weather reminder, festivals etc.
SmarTone uses service plan usage of customers to segment and target the profitable customers which is providing the CRM program, Priority Plus, to the heavy users. SmarTone offers Priority Plus members a wide range of additional services including priority services, personalized assistance and personal privileges.
SmartTone does well in the basic CRM elements but the main CRM program, Priority Plus, innt attractive and useful to the profitable members. The services which are offered show little difference between general customers and Priority Plus members. The members maybe useless on the services which the program provides. Priority Plus is not effective enough to satisfy and retain the profitable customers.
The telecommunication industry has saturated market and intense competition in Hong Kong. Customers cannot easily differentiate the difference between suppliers. Many drivers are also against the industry doing relationship marketing. These facts reflect that SmarTone has to review the existing CRM program, and make the improvement.
SmarTone should terminate or redesign the Priority Plus program. The program content should be enriched, including more attractive and useful advantages such as free trial of value-added services, handset & accessories discount and lifestyle privileges to reward customers.
2008/02/21
Simple Customer Relationship Management (CRM)
Customer relationship management (CRM) is the overall process of building and maintaining profitable customer relationships by delivering superior customer value and satisfaction.
Example: PARKnSHOP - Money Back Program
Overview of Customer Relationship Management
There are many aspects of CRM which were mistakenly thought to be capable of being implemented in isolation from each other.
From the outside of the organization, a customer experiences the business as one entity operating over extended periods of time. Thus piecemeal CRM implementation can come across to the customer as unsynchronized where employees and web sites and services are acting independently of one another, yet together represent a common entity.
CRM is the philosophy, policy and coordinating strategy connecting different players within an organization so as to coordinate their efforts in creating an overall valuable series of experiences, products and services for the customer.
The different players within the organization are in identifiable groups:
Customer Facing Operations - The people and the technology support of processes that affect a customer's experience at the frontline interface between the customer and the organization. This can include face to face, phone, IM, chat, email, web and combinations of all medium. Self-service kiosk and web self-service are doing the job of vocals and they belong here.
Internal Collaborative Functional Operations - The people and technology support of processes at the policy and back office which ultimately affect the activities of the Customer Facing Operations concerning the building and maintaining of customer relationships. This can include IT, billing, invoicing, maintenance, planning, marketing, advertising, finance, services planning and manufacturing.
External Collaboration functions - The people and technology support of processes supporting an organization and its cultivation of customer relationships that are affected by the organization's own relationship with suppliers/vendors and retail outlets/distributors. Some would also include industry cooperative networks, e.g. lobbying groups, trade associations. This is the external network foundation which supports the internal Operations and Customer facing Operations.
Customer Advocates and Experience Designers - Creative designers of customer experience that meet customer relationship goals of delivering value to the customer and profit to the organization (or desired outcomes and achievement of goals for non-profit and government organizations)
Performance Managers and Marketing Analysts - Designers of Key Performance Indicators and collectors of metrics and data so as to execute/implement marketing campaigns, call campaigns, Web strategy and keep the customer relationship activities on track. This would be the milestones and data that allow activities to be coordinated, that determine if the CRM strategy is working in delivering ultimate outcomes of CRM activities: market share, numbers and types of customers, revenue, profitability, intellectual property concerning customers preferences.
Customer and Employee Surveyors and Analysts - Customer Relationships are both fact driven and impression driven - the quality of an interaction is as important as the information and outcome achieved, in determining whether the relationship is growing or shrinking in value to the participants.
....quoted from Wikipedia
From the outside of the organization, a customer experiences the business as one entity operating over extended periods of time. Thus piecemeal CRM implementation can come across to the customer as unsynchronized where employees and web sites and services are acting independently of one another, yet together represent a common entity.
CRM is the philosophy, policy and coordinating strategy connecting different players within an organization so as to coordinate their efforts in creating an overall valuable series of experiences, products and services for the customer.
The different players within the organization are in identifiable groups:
Customer Facing Operations - The people and the technology support of processes that affect a customer's experience at the frontline interface between the customer and the organization. This can include face to face, phone, IM, chat, email, web and combinations of all medium. Self-service kiosk and web self-service are doing the job of vocals and they belong here.
Internal Collaborative Functional Operations - The people and technology support of processes at the policy and back office which ultimately affect the activities of the Customer Facing Operations concerning the building and maintaining of customer relationships. This can include IT, billing, invoicing, maintenance, planning, marketing, advertising, finance, services planning and manufacturing.
External Collaboration functions - The people and technology support of processes supporting an organization and its cultivation of customer relationships that are affected by the organization's own relationship with suppliers/vendors and retail outlets/distributors. Some would also include industry cooperative networks, e.g. lobbying groups, trade associations. This is the external network foundation which supports the internal Operations and Customer facing Operations.
Customer Advocates and Experience Designers - Creative designers of customer experience that meet customer relationship goals of delivering value to the customer and profit to the organization (or desired outcomes and achievement of goals for non-profit and government organizations)
Performance Managers and Marketing Analysts - Designers of Key Performance Indicators and collectors of metrics and data so as to execute/implement marketing campaigns, call campaigns, Web strategy and keep the customer relationship activities on track. This would be the milestones and data that allow activities to be coordinated, that determine if the CRM strategy is working in delivering ultimate outcomes of CRM activities: market share, numbers and types of customers, revenue, profitability, intellectual property concerning customers preferences.
Customer and Employee Surveyors and Analysts - Customer Relationships are both fact driven and impression driven - the quality of an interaction is as important as the information and outcome achieved, in determining whether the relationship is growing or shrinking in value to the participants.
....quoted from Wikipedia
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