Ｂ２Ｂ企業若能進一步協助企業客戶進行內部管理，將更能鞏固顧客關係。
一九九六年，戴爾電腦為其大型企業客戶，提供專屬的互動式網頁服務Premier Dell.com，協助這些企業簡化公司內部的採購申請，控制企業購置電腦的總成本，鞏固了戴爾電腦的全球市場地位。
Premier Dell.com的推出，不僅為戴爾與各企業的採購與資訊主管間，建立起一對一的關係，更因為各部門需求者可以直接透過網頁，訂購符合需要又不超過公司預算的電腦，而為戴爾與各企業內部真正的產品使用者築起了一對一的橋樑。
「一對一」系列暢銷書作者佩伯斯（Don Peppers）與羅傑斯（Martha Rogers），在新書「Ｂ２Ｂ的一對一關係」（One to One B2B）中，闡述一對一顧客關係管理（Customer Relationship Management）對Ｂ２Ｂ企業經營的重要性。
與真正使用者建立關係
一般人常以為一對一行銷適用於針對消費者的企業（Ｂ２Ｃ），事實上，它一樣適用於企業對企業的Ｂ２Ｂ商業模式，而且可發展的潛在商機更大。
在Ｂ２Ｂ模式中，公司並非最終的使用者，而是不同個體的組合。每位成員對公司採購案決策過程各有不同的影響，使得供應商與客戶的關係，隱藏許多不確定的因素。
為了去除不確定，Ｂ２Ｂ企業不能只經營與企業客戶採購部門的關係，更應該深入部門、員工，經營與內部使用者間的關係，才能有效掌握客戶採購時可能出現的變數。
其次，不同於Ｂ２Ｃ企業的顧客可能數以萬計，Ｂ２Ｂ企業的往來對象則常只有數家；每次交易的金額則較高。這種交易型態的差異，使得Ｂ２Ｃ企業可以利用的顧客行為統計分析，無法適用於Ｂ２Ｂ。也因為如此，要評估Ｂ２Ｂ企業的成功，往往不是單計算開發多少新顧客就能得知，關鍵在於企業對客戶組織內部滲透多深，對最終使用者和採購部門具有多少影響力，以便在關鍵時刻爭取到下一筆大訂單。
此外，Ｂ２Ｂ商業模式所銷售的產品，其複雜程度通常較Ｂ２Ｃ企業為高。這種複雜與專業性，卻也使得Ｂ２Ｂ企業能取得對顧客進行教育訓練的機會，增加與顧客內部建立關係的可能。
值得一提的是，Ｂ２Ｂ企業除了將產品賣給企業客戶外，若還能進一步協助企業客戶進行內部管理，將更能鞏固顧客關係。戴爾電腦的Premier Dell.com，不但能協助企業簡化採購流程，還能幫忙控制總成本，即是最佳例證。
長久以來，賣方（供應商）在商業活動中一直較買方佔有優勢，原因在於，賣方握有銷售產品的真實成本資訊，並可用不同的方法來包裝產品，讓買方難以辨識。但在企業對企業的交易過程中，這種買賣雙方的資訊不對稱，卻也創造出「買方專家」──採購代理人的角色（例如企業採購部經理或市場的中間盤商）。
採購代理人的崛起，主要在平衡供應商所佔有的優勢，久而久之，卻也在供應商與真實消費者間形成一塊不透明的帷幕。隨著網際網路時代的來臨，資訊快迅傳播，拆解了這道藩籬，讓供應商能跳過中間商，直接與消費者溝通，避免了以往可能因為與採購代理人間發生摩擦，就阻礙交易的進行。
隨著網路時代的來臨，Ｂ２Ｂ供應商可以不再將企業客戶視為單一個體，而視為一組顧客群。因為網路可以幫助供應商進一步了解企業內部使用者的真正需求，分析使用者在採購流程中的影響力。
如此，企業便可以訂定行銷策略，來滿足使用者最大需求，確實掌握該企業客戶的訂單流向。更具體地說，這種一對一的關係就是要建立能透過每次與顧客互動的機會，而使自己更聰明的「學習關係」（Learning Relation-ship）。
以顧客為核心
網路時代的來臨，打破了許多傳統的行銷做法。以往以產品為導向的行銷策略，轉為以顧客為重心。市場佔有率的高低，已不再是企業未來獲利的保障，因為隨著資訊透明化，大大降低了消費者的忠誠度，因此顧客關係的維護愈來愈受到企業的重視。相對地，以往「開發更多新顧客」的想法，也被「提供顧客更多產品與服務」的觀念所取代。
一對一顧客關係的四個步驟
佩伯斯與羅傑斯指出，建立一對一顧客關係的四個步驟是：
1.確認顧客何在。表面上看來，Ｂ２Ｂ企業是與企業進行交易，其實背後影響決策的，還是企業內部的成員，因此個人才是建立往來關係的主體。
在確認顧客時，首先要收集的就是這些顧客的名單、聯絡方式，以及每個人在公司內的職位與重要性；甚至還可以利用組織圖，更清楚地掌握企業內部的層級關係，了解誰向誰報告、誰有決策參與權、影響力有多大。當然，企業內部資訊取得的管道與決策形成的過程，也是必須收集的重要情報。
2.依據價值與需要，對顧客進行區隔。能夠對不同的顧客提供不同的服務，顯示Ｂ２Ｂ企業具有分辨顧客特質的能力。知道誰是最具價值的顧客，有利企業採取銷售攻勢。
佩伯斯與羅傑斯建議，可以依據價值的不同，將顧客大致區分為三類：
1.最具價值的顧客。這類顧客是企業主要的訴求對象，一旦流失，將對獲利造成明顯的影響。
2.最具成長潛力的顧客。這類顧客是指，只要Ｂ２Ｂ企業對其採取主動的行銷攻勢，就可以增加雙方的交易往來。
3.不具開發價值的顧客。這類顧客的特色是，能對企業帶來的獲利，遠不及企業為其提供產品或服務所需付出的成本。
並非所有的顧客都能被歸入這三種類型，但對顧客進行分門別類，基本上對Ｂ２Ｂ企業設定策略目標有相當的助益。
3.與顧客進行互動。互動、對話與資訊交換是一對一顧客關係的本質。網際網路就是目前花費成本最低，卻可達到最大互動效益的主要途徑。互動溝通的主要目的，在於能對顧客偏好與需求有進一步的洞悉能力，而這種洞悉力，也是企業因應顧客需求調整產品服務的參考基礎。
在網際網路尚未普及之前，Ｂ２Ｂ企業與顧客間的對話，大多停留在面對面拜訪，但由於這種主動造訪、了解顧客需求的工作，成本相當高，因此大多只用在大型企業客戶。
然而隨著網路成為快速、有效的溝通工具後，許多Ｂ２Ｂ企業發現，可以互動的顧客範圍擴大了。一位戴爾電腦的主管即指出：「若沒有Premier Dell.com網頁的推出，以往的互動溝通服務只能提供給大型企業客戶；但現在卻可以進一步擴大到小型企業客戶。」
4.為顧客提供量身定做的貼心服務。發展一對一顧客關係必須具備的一項重要條件，就是能根據顧客需求來調整服務內容。企業若能提供這種量身訂做的彈性，將能塑造出產品與服務的獨特性，成功和競爭對手的產品與服務區隔，成為維持顧客忠誠度的重要關鍵。
Ｂ２Ｂ企業一對一的成功關鍵
數年前，像戴爾電腦一樣的企業，在面對一個大型企業客戶時，主要接觸的對象還是該公司的採購部門。這些採購人員找來各大廠商，簡單表示：「這是我們要的規格，報上你們最好（低）的價格來。」於是，在其他因素沒有改變之下，報價最低的廠商得標。那時，要是戴爾或其他廠商向企業客戶要求要看使用者的名單，採購人員大概會一律拒絕；就算是拿到了使用者名單，也沒有能力進行一對一顧客關係的管理。
戴爾電腦開發出Premier Dell.com這項以網站為基礎的服務後，可以協助顧客有效管理電腦採購流程，也使戴爾電腦在採購部門的同意下，與最終使用者取得直接的溝通管道，進而將其最先採用的接單後生產模式，進一步提昇至為顧客量身定做的層次。
提供知識性的產品
戴爾電腦的成功案例，顯示網路時代下Ｂ２Ｂ企業要做的事，恐怕不是只有產品的「銷售」，在「銷售」以外，顧客關係的經營可能更為重要。佩伯斯與羅傑斯根據對多家企業的觀察，提出幾項一對一關係成功的要件。
首先是必須強化顧客發展（account development）。這對Ｂ２Ｂ的企業來說困難度頗高，且較為複雜，卻是網路技術發達的時代，必須發展的策略。畢竟，資訊透明化已使顧客的忠誠度下降，因此對一個既有的企業客戶，建立更密切且持久的關係，使其與公司往來的交易金額穩定成長，可能要比開發另一筆訂單要來得簡單。
其次，顧客發展的成功要素則在於，所提供的產品與服務需要具備知識性（knowledge-based）。就如前述，Ｂ２Ｂ商業模式下所銷售的產品，其複雜與專業性較高，而這種知識與專業的要求，不僅使得Ｂ２Ｂ企業取得對顧客教育訓練的機會，增加與顧客組織內部建立關係的直接管道，更是與競爭者有所區隔的重要關鍵。
最後值得一提的是，儘管有良好的顧客發展或銷售服務策略，Ｂ２Ｂ企業的文化也要有所改變，而非只是調整銷售流程而已，可能更是關鍵所在。當企業的行銷策略轉為顧客關係的長期經營，員工的心態如果沒有徹底地改變，企業的所有努力很可能功虧一匱。
來源: EMBA世界經理文摘
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